當(dāng)身邊的工友是曾經(jīng)形影不離的伙伴、同窗、親朋，班長如何沖破人情事故的干擾和左右，履行守土有責(zé)的管理重任？重煤集團(tuán)松藻發(fā)電廠為破解這一難題苦苦思索，采取適當(dāng)放權(quán)、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、巧借人情“三輪”驅(qū)動，將班長逼出了重重包圍的“人情圈”。

松藻發(fā)電廠總共有21個(gè)生產(chǎn)運(yùn)行班組，人數(shù)最少的僅有5個(gè)班員，最多的也才24個(gè)班員，應(yīng)該說擔(dān)子輕容易管理，可恰恰相反，班長職能缺位、畏手畏腳、不敢管理的現(xiàn)象十分突出。原來，班長與班員之間關(guān)系特殊淵源深厚。大部分是松藻礦區(qū)的本地子女，有從小玩到大的“開檔褲朋友”，有技校就讀同期畢業(yè)的同桌同窗，有血脈相通的遠(yuǎn)親近戚，一起成長，一起學(xué)習(xí)，一起工作，互相稱兄道弟私交甚篤。面對熟悉的面孔，班長們管理打不開情面，怕得罪人當(dāng)“好好先生”，處處勞神費(fèi)力事必躬親，看見班員“三違”只是象征性地打個(gè)招呼，上級施壓時(shí)就負(fù)氣甩崗撂擔(dān)子，導(dǎo)致基層管理乏力，上層倍感棘手，生產(chǎn)組織被動。發(fā)電廠積極采取對策治理班長的“管理軟弱病”，鼓勵(lì)他們沖破人情壁壘，甩掉思想包袱，終于走出了尷尬的境地。

知人善任適當(dāng)放權(quán)

　對全廠兵頭將尾進(jìn)行了調(diào)整和補(bǔ)充，替換了個(gè)別干事不管事、在位無作為的班長，減少干預(yù)適當(dāng)放權(quán)，委以重任明確職責(zé)，既要扶上馬還要扶上路，幫助他們樹立威信，直得起腰說得起話，充分發(fā)揮一線排頭兵的輻射作用。努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，打造復(fù)合型班長，給每位班長發(fā)放了書籍《學(xué)習(xí)型班組與班組長》，舉辦專題技能培訓(xùn)，用現(xiàn)代理念武裝頭腦，提升其綜合素質(zhì)和管理水平，掌握管理藝術(shù)和技巧，以個(gè)人的獨(dú)特魅力和突出業(yè)績贏得工友的信任和尊重。

加大激勵(lì)利益驅(qū)動

　運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿、榮譽(yù)激勵(lì)、學(xué)習(xí)機(jī)會增強(qiáng)班長的優(yōu)越性和責(zé)任感。首先提高班長的津貼標(biāo)準(zhǔn)，通過獎(jiǎng)金系數(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤考核分配方式拉開班長與班員的收入差距，使其付出有回報(bào)、辛勞有酬勞；其次樹立先進(jìn)典型，大張旗鼓宣傳和獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)上服人、思想上超前、工作上帶頭的優(yōu)秀班組長，在評聘高技能人才、選拔后備干部、外出培訓(xùn)考察時(shí)優(yōu)先考慮和政策傾斜，近日，就有三名班長被提拔為工段長和檢修車間副主任；第三，班組之間開展優(yōu)勝值競賽，營造爭創(chuàng)一流的氛圍，促使大家扭成一股繩聚攏共同向上的合力。

順勢借力巧用人情

化人情阻力為動力，善于借力而行，分清生活與工作的角色定位，在適宜的場所辯證運(yùn)用理性和感性，知道自己什么時(shí)候要強(qiáng)硬，什么時(shí)候該低調(diào)，絕不能處處和稀泥。在生活中，充分利用日常相處的便利了解班員心聲，掌握第一手資料，建立坦誠真摯的雙向溝通渠道，形成融洽和諧的動態(tài)人際關(guān)系，爭取工友的理解和支持；在工作上，注重“嚴(yán)格”與“溫情”的結(jié)合，巧妙化解分歧和意見，以理服人，以情動人，以柔克剛，破除陳舊的人情觀，摒棄私心雜念和哥們義氣，堅(jiān)持原則不能含糊，克服了畏難情緒，解決了不想管、不敢管、不會管的問題，班員能夠自覺服從集體利益，顧大局識大體，優(yōu)化整合了班組戰(zhàn)斗力。

本網(wǎng)稿源：松藻煤電發(fā)電廠/肖靜