在今年9月初評(píng)出的33件2001年山西標(biāo)志性名牌產(chǎn)品中，潞安礦業(yè)集團(tuán)王莊煤礦的“潞安牌”十四級(jí)混煤榜上有名。遍尋其中，這是山西省以大宗產(chǎn)品為特征的煤炭行業(yè)的唯一品牌。在這個(gè)全國(guó)煤炭系統(tǒng)特級(jí)高產(chǎn)高效礦井采訪，記者發(fā)現(xiàn)，這僅僅是該礦搏擊市場(chǎng)的一張王牌，在打造生命型公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，多張“王牌”顯示出巨大的支撐效應(yīng)。今年1—10月，王莊煤礦實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1．59億元，比去年同期增長(zhǎng)6200萬元，這便是市場(chǎng)給予企業(yè)的最好回報(bào)。

    集約高效：打造搏擊市場(chǎng)的利器

    今年年初，連續(xù)低迷3年的煤炭市場(chǎng)初現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，記者請(qǐng)教了礦長(zhǎng)郭金剛這樣一個(gè)問題：如果今年煤價(jià)再下跌10元，企業(yè)還能干嗎？對(duì)這樣一個(gè)誰也不愿意再看到的“假設(shè)”，郭金剛的回答如此坦然：也許許多企業(yè)干不下去了，但王莊煤礦能干，按照去年的噸煤售價(jià)和利潤(rùn)水平，即使利潤(rùn)點(diǎn)降低，也還有7000萬元的利潤(rùn)。

    正是手里有“糧”，心中不慌。王莊煤礦握有集約高效的利器，砍低了成本，提高了效益。

    集中采區(qū)、集中人員、集中時(shí)間是實(shí)現(xiàn)集約高效的三大目標(biāo)。1998年以來，王莊煤礦組織高度合理集中生產(chǎn)，對(duì)舊采區(qū)按永久、半永久和臨時(shí)三種類型進(jìn)行有計(jì)劃有步驟的封閉，封閉巷道14700米，回收皮帶7部，工字鋼棚1000余架，將生產(chǎn)采區(qū)集中到兩個(gè)采區(qū)，縮小了回采范圍，降低各種通風(fēng)、供電、排水、運(yùn)輸、巷道維護(hù)等生產(chǎn)輔助費(fèi)用500余萬元。減少了一個(gè)綜采隊(duì)、一個(gè)掘進(jìn)隊(duì)、一個(gè)開拓隊(duì)。到目前已形成一個(gè)特高綜采隊(duì)、一個(gè)補(bǔ)產(chǎn)綜采隊(duì)的“一高一補(bǔ)”的集約高效生產(chǎn)格局。在集中時(shí)間上，一是集中生產(chǎn)，集中放假，二是每月25天生產(chǎn)，5天檢修，三是實(shí)行周五工作制。

    1999年，他們?cè)?3采區(qū)布置了270米長(zhǎng)的我國(guó)最長(zhǎng)的一個(gè)綜采放頂煤工作面。那么為什么要布置270米長(zhǎng)的工作面，而不是再長(zhǎng)一些或者再短一些呢？這里面有一筆經(jīng)濟(jì)賬。270米長(zhǎng)的規(guī)模就是一個(gè)300萬噸的工作面，僅裝備投入一項(xiàng)，其投入產(chǎn)出比為1∶10．4，其他任何規(guī)模的工作面，只有1∶4，裝備投入的效益一看就明白。

    創(chuàng)新管理：推進(jìn)量變到質(zhì)變的鏈條

    管理是企業(yè)永恒的主題。創(chuàng)新管理是效益的一大源泉。幾年來王莊煤礦管理模式不斷創(chuàng)新，不斷升華，提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最簡(jiǎn)單的管理就是最科學(xué)的管理。在這個(gè)理念的支持下，王莊煤礦實(shí)施以“層次管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、量化分解、評(píng)分考核、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)”為閉合循環(huán)管理體系的“五步O型管理法”，在全礦架設(shè)了安全、煤質(zhì)、材耗、精神文明四條“高壓線”，推行了“四線觸電否決制”。之后，又把四條“高壓線”擴(kuò)張成一張“高壓電網(wǎng)”，推行“全方位電網(wǎng)否決制”。今年，這一管理辦法演變?yōu)槁菪�遞進(jìn)式管理法，使各項(xiàng)工作在每一個(gè)閉合循環(huán)后都有一個(gè)較大的提高，螺旋遞進(jìn)，滾動(dòng)發(fā)展，從而最大限度地激活生產(chǎn)要素，盤活管理資源，使企業(yè)管理達(dá)到一種“無為而治”的境界。

    他們?cè)谏�產(chǎn)管理上推行“生產(chǎn)事故定價(jià)賠償控制法”，加大對(duì)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的主立井、主皮帶、洗煤廠的“事故賠償”考核，有效地減少了各類生產(chǎn)事故的發(fā)生。僅去年一年，全礦生產(chǎn)環(huán)節(jié)事故影響時(shí)間就比上年降低280多小時(shí)，多提煤炭近5萬噸。在供電費(fèi)用的控制上，嚴(yán)格執(zhí)行避峰節(jié)電生產(chǎn)措施，合理安排采區(qū)高峰時(shí)段檢修，嚴(yán)禁設(shè)備空載運(yùn)行，嚴(yán)禁主排水設(shè)備高峰時(shí)段運(yùn)行，全礦高峰用電比例逐年下降，由39%降到31%。

    過去煤礦準(zhǔn)備與生產(chǎn)之間具有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，多為超前銜接，這樣雖然做到了早準(zhǔn)備、早動(dòng)手，但投入高，消耗大，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，他們以經(jīng)濟(jì)合理為前提，調(diào)整采區(qū)設(shè)計(jì)和工作面設(shè)計(jì)，變超前銜接為合理銜接，減少了掘進(jìn)、安裝、通風(fēng)及巷道維護(hù)等方面的投入和消耗。

    在王莊煤礦，一切管理工作遵循的只有兩個(gè)字：制度。按照一般的理解，礦長(zhǎng)、黨委書記等權(quán)力與指揮的中心人物，剝離于考核之外，但王莊的一條“逐級(jí)倒掛鉤聯(lián)帶責(zé)任考核機(jī)制”就把礦長(zhǎng)、書記劃進(jìn)了考核圈。這條制度以“倒推”的辦法落實(shí)各級(jí)責(zé)任，形成一個(gè)人人有指標(biāo)、人人被考核的約束機(jī)制。這就形成了企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的最大推動(dòng)力，由此實(shí)現(xiàn)了管理創(chuàng)水平，管理出效益。