經(jīng)歷了23年安利IT生涯的楊海鵬，對(duì)CIO的認(rèn)識(shí)有了自己獨(dú)到的見(jiàn)解。1981年，當(dāng)楊海鵬加入安利香港公司的時(shí)候，也許連他自己也沒(méi)想到，他會(huì)在CIO這條路上一走就是23年。
今天，當(dāng)他終于完成了安利從弱到強(qiáng)的信息化建設(shè)時(shí)，經(jīng)歷了23年安利IT生涯的楊海鵬，對(duì)于CIO的認(rèn)識(shí)有了自己獨(dú)到的見(jiàn)解：CIO就如同足球場(chǎng)上的中場(chǎng)隊(duì)員。
守：夯實(shí)基礎(chǔ)設(shè)施
在綠茵場(chǎng)上，中場(chǎng)球員肩負(fù)著防守和進(jìn)攻的責(zé)任。楊海鵬為了扮演好“防守”角色，在公司內(nèi)部大興信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
信息化的基礎(chǔ)設(shè)施猶如球員的身體素質(zhì)和基本傳接球的技術(shù)，在球賽中起到至關(guān)重要的作用，熱愛(ài)足球的楊海鵬深諳其道，他告訴本刊記者：“每天各部門(mén)之間有大量的數(shù)據(jù)傳輸，在內(nèi)網(wǎng)中形成龐大的信息流。為了保證信息流的暢通，我們惟有抓好內(nèi)部信息高速公路的建設(shè)，重視服務(wù)器等網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施建設(shè)。而不是在根基尚未打穩(wěn)的情況下，就盲目地追隨CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）和ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)項(xiàng)目。”
攤開(kāi)中國(guó)地圖，遍布在全國(guó)31個(gè)省市直轄市140多間店鋪的銷(xiāo)售系統(tǒng)，通過(guò)高速的數(shù)據(jù)專(zhuān)線連接到北京、上海、廣州三個(gè)地區(qū)總部的電腦數(shù)據(jù)中心，這就是楊海鵬的精心營(yíng)造的信息高速公路圖。“單連接這些店鋪的數(shù)據(jù)專(zhuān)線長(zhǎng)度就超過(guò)10萬(wàn)公里，可以繞地球赤道兩圈半了，”在接受本刊記者采訪時(shí)，楊海鵬興奮地說(shuō)，“這些專(zhuān)線就如同中樞神經(jīng)末梢一樣伸透在人體的每一寸肌膚里面，使得全國(guó)140多個(gè)銷(xiāo)售系統(tǒng)形成了一個(gè)反應(yīng)敏捷的信息生命體。”
此外，作為“IT球場(chǎng)”的中場(chǎng)球員，楊海鵬為了后臺(tái)的安全和穩(wěn)定,在服務(wù)器和通訊線路等基礎(chǔ)設(shè)施上,實(shí)行了雙保險(xiǎn)，確保了IT系統(tǒng)不間斷的作業(yè)。“所有核心系統(tǒng)均擁有兩套或以上的在線備份服務(wù)器,可實(shí)現(xiàn)其中任一硬件發(fā)生問(wèn)題,立即自動(dòng)切換到另一備份硬件；所有店鋪與地區(qū)總部之間采用專(zhuān)線連接，同時(shí)采用ISDN和普通電話線作為備份線路，從而保障公司業(yè)務(wù)不間斷運(yùn)作。”楊海鵬說(shuō)。
據(jù)2003年統(tǒng)計(jì)，安利（中國(guó)）在IT方面累計(jì)已投入1.85億元人民幣，70%的資金用于硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這正是楊海鵬中場(chǎng)球員的防守意識(shí)使然，并為安利（中國(guó)）的信息化建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
攻：出奇制勝
“1998年世界杯，英國(guó)對(duì)哥倫比亞，英國(guó)中場(chǎng)球員貝克漢姆為世界球迷奉獻(xiàn)上了一粒美妙的弧線任意球，”楊海鵬一提到貝克漢姆興致大增，說(shuō)道：“電腦部門(mén)就要像貝克漢姆一樣，不僅要有精湛的防守技術(shù)，更需要出奇制勝的進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)和意識(shí)。”
多年來(lái)，楊海鵬苦心經(jīng)營(yíng)的信息高速公路和信息生命體這一系列基礎(chǔ)設(shè)施，目的當(dāng)然不只是為了信息化建設(shè)的堅(jiān)實(shí)基底，更重要的是讓各部門(mén)具有發(fā)揮更高的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益的平臺(tái)，特別是為前鋒部門(mén)——業(yè)務(wù)部提供出奇制勝的平臺(tái)。
店鋪銷(xiāo)售系統(tǒng)一直是楊海鵬為前鋒部門(mén)輸送最強(qiáng)有力的“炮彈”，從1995年的第一代基于DOS環(huán)境下的系統(tǒng)，到如今正在使用的第三代系統(tǒng)，以及正在測(cè)試的第四代系統(tǒng)，每一次系統(tǒng)更新其功能日臻完善。每一代系統(tǒng)不但凝聚了電腦部無(wú)數(shù)個(gè)埋頭苦干的日日夜夜，而且還承載了楊海鵬思前想后的IT管理創(chuàng)新理念。
1995年，安利在進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)時(shí),依然沿用在全球通用的直銷(xiāo)運(yùn)作模式,只有屈指可數(shù)的幾家店鋪，1998年4月，中國(guó)政府頒發(fā)傳銷(xiāo)禁令，安利被迫推出“店鋪經(jīng)營(yíng)加雇傭推銷(xiāo)員”的銷(xiāo)售模式，銷(xiāo)售店鋪迅速在全國(guó)風(fēng)風(fēng)火火建立起來(lái), 楊海鵬為了配合公司經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整，提出了數(shù)據(jù)大集中的概念，在全國(guó)設(shè)立三個(gè)地區(qū)電腦數(shù)據(jù)中心(北京、上海、廣州)，所有店鋪銷(xiāo)售終端直接連接到所在地區(qū)的主機(jī)，取消原每個(gè)店鋪一個(gè)主機(jī)的運(yùn)作方式。
楊海鵬回憶說(shuō)：“這個(gè)決定很冒險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)通訊線路尚未完全成熟，部分線路不很穩(wěn)定，同時(shí)大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量不知地區(qū)主機(jī)是否能夠承受，而且在行業(yè)中也沒(méi)有類(lèi)似先例可以借鑒。”為此，他率領(lǐng)電腦部做了大量的前期調(diào)查與研究工作，并考慮到香港地區(qū)的通訊線路比較成熟，將開(kāi)發(fā)好的新店鋪系統(tǒng)先在香港地區(qū)測(cè)試使用，觀察主機(jī)的承受能力，這些測(cè)試都通過(guò)后，才在內(nèi)地正式投入使用。
此外，因特殊的銷(xiāo)售模式，安利（中國(guó)）擁有13萬(wàn)銷(xiāo)售人員。電腦部針對(duì)銷(xiāo)售人員創(chuàng)新開(kāi)發(fā)了手機(jī)短訊互動(dòng)平臺(tái)，安利公司可以通過(guò)短信及時(shí)告訴銷(xiāo)售人員新產(chǎn)品的信息，銷(xiāo)售人員也可以通過(guò)短信平臺(tái)查詢(xún)自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，在每一個(gè)店鋪里，電腦部為銷(xiāo)售人員開(kāi)發(fā)了自助系統(tǒng)，銷(xiāo)售人員通過(guò)自助系統(tǒng)可以了解所需要的各種信息，從而拉近了安利與銷(xiāo)售人員間的距離。
走在激進(jìn)與保守之間
楊海鵬把CIO的職能定位在足球中場(chǎng)球員上，使他和電腦部門(mén)煉就了“進(jìn)能攻、退能守”的本領(lǐng)，他的IT策略便游戈在“激進(jìn)與保守”中。
要在IT界做好一名進(jìn)攻型CIO，楊海鵬認(rèn)為，“IT業(yè)永遠(yuǎn)處于不停變幻中，CIO想要隨時(shí)把握IT行業(yè)里的脈搏，就應(yīng)該在技術(shù)和管理上具有前瞻性，這樣才能結(jié)合公司每一個(gè)階段的實(shí)際需求，利用每一個(gè)階段的先進(jìn)IT技術(shù)與管理理念，不斷優(yōu)化完善現(xiàn)有系統(tǒng)，將公司利潤(rùn)最大化。”
為了做到這點(diǎn)，楊海鵬思想一直保持著“激進(jìn)”的狀態(tài)，在電腦部門(mén)他鼓勵(lì)下屬創(chuàng)新，同時(shí)自己非常愿意研究與接受新科技。如無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）,雖然目前價(jià)格與技術(shù)和實(shí)際應(yīng)用尚有一段距離,然而他認(rèn)為這是未來(lái)物流管理部門(mén)的發(fā)展方向，因此，電腦部愿意投入人力和物力去研究。
此外，了解楊海鵬的工作人員都知道：楊海鵬每天和安利公司世界各大區(qū)CIO召開(kāi)的電話或電視會(huì)議，也是讓他隨時(shí)保持“激進(jìn)”狀態(tài)的一個(gè)原因。通過(guò)會(huì)議，安利的CIO可以了解各大區(qū)IT部門(mén)發(fā)生的大事，商量和計(jì)劃IT部門(mén)的全球信息化問(wèn)題，同時(shí)也相互學(xué)習(xí)交流。在一次會(huì)議上，俄羅斯的CIO需要在國(guó)內(nèi)設(shè)立店鋪銷(xiāo)售系統(tǒng)，由于中國(guó)和俄羅斯國(guó)情比較相似，俄羅斯的CIO便向楊海鵬咨詢(xún)?nèi)〗?jīng)。在這樣一個(gè)CIO群里，每天接觸到全球IT信息，楊海鵬的思維怎么不會(huì)處于一種“激進(jìn)向上”的狀態(tài)呢？
在“激進(jìn)”的背后，楊海鵬其實(shí)一直恪守著幾分固有的“保守”。在他退回IT球場(chǎng)的后場(chǎng)時(shí)，他的思維馬上從“激進(jìn)”轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，從部門(mén)的效率和效益出發(fā)，做事小心謹(jǐn)慎，不輕易越雷池一步。比如目前，在IT業(yè)界被炒的十分火熱的CRM系統(tǒng)(客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng))，楊海鵬用“保守”的眼光去審視它、分析它，最后認(rèn)為實(shí)施CRM未必能夠給公司帶來(lái)及時(shí)可見(jiàn)的效益，反而會(huì)增加公司的成本投入，因此，“在近期不是我們優(yōu)先考慮的項(xiàng)目。”
或許，正是楊海鵬獨(dú)特的足球思維，讓電腦部成為銜接后衛(wèi)部隊(duì)（財(cái)務(wù)、物流等部門(mén)）和前鋒部門(mén)（業(yè)務(wù)部）的關(guān)鍵部門(mén)，讓他在23年里心甘情愿地扮演著為他人做嫁衣角色。在問(wèn)及今后工作時(shí)，楊海鵬笑著告訴本刊記者：“我會(huì)一如既往地做好一名中場(chǎng)球員！”
