經(jīng)歷了23年安利IT生涯的楊海鵬，對CIO的認識有了自己獨到的見解。1981年，當楊海鵬加入安利香港公司的時候，也許連他自己也沒想到，他會在CIO這條路上一走就是23年。

    今天，當他終于完成了安利從弱到強的信息化建設(shè)時，經(jīng)歷了23年安利IT生涯的楊海鵬，對于CIO的認識有了自己獨到的見解：CIO就如同足球場上的中場隊員。

    守：夯實基礎(chǔ)設(shè)施

    在綠茵場上，中場球員肩負著防守和進攻的責任。楊海鵬為了扮演好“防守”角色，在公司內(nèi)部大興信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

    信息化的基礎(chǔ)設(shè)施猶如球員的身體素質(zhì)和基本傳接球的技術(shù)，在球賽中起到至關(guān)重要的作用，熱愛足球的楊海鵬深諳其道，他告訴本刊記者：“每天各部門之間有大量的數(shù)據(jù)傳輸，在內(nèi)網(wǎng)中形成龐大的信息流。為了保證信息流的暢通，我們惟有抓好內(nèi)部信息高速公路的建設(shè)，重視服務(wù)器等網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施建設(shè)。而不是在根基尚未打穩(wěn)的情況下，就盲目地追隨CRM（客戶關(guān)系管理）和ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)項目。”

    攤開中國地圖，遍布在全國31個省市直轄市140多間店鋪的銷售系統(tǒng)，通過高速的數(shù)據(jù)專線連接到北京、上海、廣州三個地區(qū)總部的電腦數(shù)據(jù)中心，這就是楊海鵬的精心營造的信息高速公路圖。“單連接這些店鋪的數(shù)據(jù)專線長度就超過10萬公里，可以繞地球赤道兩圈半了，”在接受本刊記者采訪時，楊海鵬興奮地說，“這些專線就如同中樞神經(jīng)末梢一樣伸透在人體的每一寸肌膚里面，使得全國140多個銷售系統(tǒng)形成了一個反應(yīng)敏捷的信息生命體。”

    此外，作為“IT球場”的中場球員，楊海鵬為了后臺的安全和穩(wěn)定,在服務(wù)器和通訊線路等基礎(chǔ)設(shè)施上,實行了雙保險，確保了IT系統(tǒng)不間斷的作業(yè)。“所有核心系統(tǒng)均擁有兩套或以上的在線備份服務(wù)器,可實現(xiàn)其中任一硬件發(fā)生問題,立即自動切換到另一備份硬件；所有店鋪與地區(qū)總部之間采用專線連接，同時采用ISDN和普通電話線作為備份線路，從而保障公司業(yè)務(wù)不間斷運作。”楊海鵬說。

    據(jù)2003年統(tǒng)計，安利（中國）在IT方面累計已投入1.85億元人民幣，70%的資金用于硬件基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這正是楊海鵬中場球員的防守意識使然，并為安利（中國）的信息化建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。

    攻：出奇制勝

    “1998年世界杯，英國對哥倫比亞，英國中場球員貝克漢姆為世界球迷奉獻上了一粒美妙的弧線任意球，”楊海鵬一提到貝克漢姆興致大增，說道：“電腦部門就要像貝克漢姆一樣，不僅要有精湛的防守技術(shù)，更需要出奇制勝的進攻戰(zhàn)術(shù)和意識。”

    多年來，楊海鵬苦心經(jīng)營的信息高速公路和信息生命體這一系列基礎(chǔ)設(shè)施，目的當然不只是為了信息化建設(shè)的堅實基底，更重要的是讓各部門具有發(fā)揮更高的工作效率和經(jīng)濟效益的平臺，特別是為前鋒部門——業(yè)務(wù)部提供出奇制勝的平臺。

    店鋪銷售系統(tǒng)一直是楊海鵬為前鋒部門輸送最強有力的“炮彈”，從1995年的第一代基于DOS環(huán)境下的系統(tǒng)，到如今正在使用的第三代系統(tǒng)，以及正在測試的第四代系統(tǒng)，每一次系統(tǒng)更新其功能日臻完善。每一代系統(tǒng)不但凝聚了電腦部無數(shù)個埋頭苦干的日日夜夜，而且還承載了楊海鵬思前想后的IT管理創(chuàng)新理念。

    1995年，安利在進入中國內(nèi)地市場時,依然沿用在全球通用的直銷運作模式,只有屈指可數(shù)的幾家店鋪，1998年4月，中國政府頒發(fā)傳銷禁令，安利被迫推出“店鋪經(jīng)營加雇傭推銷員”的銷售模式，銷售店鋪迅速在全國風風火火建立起來, 楊海鵬為了配合公司經(jīng)營模式的調(diào)整，提出了數(shù)據(jù)大集中的概念，在全國設(shè)立三個地區(qū)電腦數(shù)據(jù)中心(北京、上海、廣州)，所有店鋪銷售終端直接連接到所在地區(qū)的主機，取消原每個店鋪一個主機的運作方式。

    楊海鵬回憶說：“這個決定很冒險，因為當時中國通訊線路尚未完全成熟，部分線路不很穩(wěn)定，同時大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量不知地區(qū)主機是否能夠承受，而且在行業(yè)中也沒有類似先例可以借鑒。”為此，他率領(lǐng)電腦部做了大量的前期調(diào)查與研究工作，并考慮到香港地區(qū)的通訊線路比較成熟，將開發(fā)好的新店鋪系統(tǒng)先在香港地區(qū)測試使用，觀察主機的承受能力，這些測試都通過后，才在內(nèi)地正式投入使用。

    此外，因特殊的銷售模式，安利（中國）擁有13萬銷售人員。電腦部針對銷售人員創(chuàng)新開發(fā)了手機短訊互動平臺，安利公司可以通過短信及時告訴銷售人員新產(chǎn)品的信息，銷售人員也可以通過短信平臺查詢自己的銷售業(yè)績。與此同時，在每一個店鋪里，電腦部為銷售人員開發(fā)了自助系統(tǒng)，銷售人員通過自助系統(tǒng)可以了解所需要的各種信息，從而拉近了安利與銷售人員間的距離。

    走在激進與保守之間

    楊海鵬把CIO的職能定位在足球中場球員上，使他和電腦部門煉就了“進能攻、退能守”的本領(lǐng)，他的IT策略便游戈在“激進與保守”中。

    要在IT界做好一名進攻型CIO，楊海鵬認為，“IT業(yè)永遠處于不停變幻中，CIO想要隨時把握IT行業(yè)里的脈搏，就應(yīng)該在技術(shù)和管理上具有前瞻性，這樣才能結(jié)合公司每一個階段的實際需求，利用每一個階段的先進IT技術(shù)與管理理念，不斷優(yōu)化完善現(xiàn)有系統(tǒng)，將公司利潤最大化。”

    為了做到這點，楊海鵬思想一直保持著“激進”的狀態(tài)，在電腦部門他鼓勵下屬創(chuàng)新，同時自己非常愿意研究與接受新科技。如無線射頻識別技術(shù)（RFID）,雖然目前價格與技術(shù)和實際應(yīng)用尚有一段距離,然而他認為這是未來物流管理部門的發(fā)展方向，因此，電腦部愿意投入人力和物力去研究。

    此外，了解楊海鵬的工作人員都知道：楊海鵬每天和安利公司世界各大區(qū)CIO召開的電話或電視會議，也是讓他隨時保持“激進”狀態(tài)的一個原因。通過會議，安利的CIO可以了解各大區(qū)IT部門發(fā)生的大事，商量和計劃IT部門的全球信息化問題，同時也相互學習交流。在一次會議上，俄羅斯的CIO需要在國內(nèi)設(shè)立店鋪銷售系統(tǒng)，由于中國和俄羅斯國情比較相似，俄羅斯的CIO便向楊海鵬咨詢?nèi)〗?jīng)。在這樣一個CIO群里，每天接觸到全球IT信息，楊海鵬的思維怎么不會處于一種“激進向上”的狀態(tài)呢？

    在“激進”的背后，楊海鵬其實一直恪守著幾分固有的“保守”。在他退回IT球場的后場時，他的思維馬上從“激進”轉(zhuǎn)變過來，從部門的效率和效益出發(fā)，做事小心謹慎，不輕易越雷池一步。比如目前，在IT業(yè)界被炒的十分火熱的CRM系統(tǒng)(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))，楊海鵬用“保守”的眼光去審視它、分析它，最后認為實施CRM未必能夠給公司帶來及時可見的效益，反而會增加公司的成本投入，因此，“在近期不是我們優(yōu)先考慮的項目。”

    或許，正是楊海鵬獨特的足球思維，讓電腦部成為銜接后衛(wèi)部隊（財務(wù)、物流等部門）和前鋒部門（業(yè)務(wù)部）的關(guān)鍵部門，讓他在23年里心甘情愿地扮演著為他人做嫁衣角色。在問及今后工作時，楊海鵬笑著告訴本刊記者：“我會一如既往地做好一名中場球員！”