問:
我是一名IT經(jīng)理,總是喜歡插手自己手下員工的日常工作。最近,一個同事告訴我說,我是一個微觀管理者。我自己并不這么認(rèn)為,但是,我想知道,微觀管理的跡象有哪些?如何才能夠避免微觀管理?
答:
你的問題讓我想起了一句話:如果你不得不問為什么,那么你已經(jīng)有問題了。接下來的問題就是:“是什么問題?”。
微觀管理和管理實際上是一回事,只不過是被大家看成了兩回事。管理人員總是想要知道在一天當(dāng)中的每一分鐘里自己手下的員工都在做些什么。而員工們總是想要有自己獨立的工作空間。這個問題的存在已經(jīng)不是一天兩天了。
作為管理人員,你的工作就是盡可能的讓員工有最佳的工作表現(xiàn)。公司老板雇傭你,就是要讓你帶領(lǐng)手下的員工保持高生產(chǎn)力,而你的工作表現(xiàn)如何,也要通過這一點來判斷和評估。這里面的變量是:你手下的員工每天工作多長時間?在工作時間內(nèi)他們完成了哪些工作?他們完成工作的速度如何?你可以對員工的工作進行指導(dǎo),告訴他們應(yīng)該去做什么,并且激勵他們的士氣,通過這些方式來對上述三個變量施加影響。管理的藝術(shù)就在于保持這三個變量之間的平衡。
了解跡象
微觀管理有哪些跡象呢?
當(dāng)然,最強烈的跡象就是有人告訴你你在進行微觀管理。但是,為什么你會得到這樣的評價呢?顯然大家在談?wù)摰氖悄愕墓芾盹L(fēng)格?赡茉斐蛇@種情況的原因有很多,并且并不一定就意味著你是在進行微觀管理。還有可能是其他的問題。
你手下的員工選擇向其他的管理人員傾訴,抱怨你在進行微觀管理。在這種情況下,你的問題不僅僅是在進行微觀管理,而且還缺乏同員工的交流和溝通。他們?yōu)槭裁床恢苯油氵M行交流,而是要向其他的管理人員傾訴和抱怨呢?
這可能是你的管理風(fēng)格的問題。其他的管理人員對員工的管理可能和你一樣的嚴(yán)格,也像你一樣事必躬親,但是,他們的風(fēng)格可能和你有所不同。他們在細(xì)節(jié)上可能固執(zhí)己見,但是卻可以采用比較放任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。你是否也像他們一樣讓員工覺得自己的事必躬親是必須的呢?也許其他的管理人員手下的員工更愿意服從他們的管理。事情有的時候就是這樣:一些工作小組能夠很好的聽從上級的指令,而另外的一些工作小組就不行,哪怕只是提出一點小小的建議,也不能完全遵循上級的領(lǐng)導(dǎo)。
公司的企業(yè)文化是什么?每家公司都有自己的管理風(fēng)格?偸菚䦟δ承┨囟ǖ幕顒舆M行監(jiān)控和追蹤。不妨問問你自己,在你插手的工作當(dāng)中你是否真的只是一個局外人,或者說你本身就應(yīng)該參與到該項工作當(dāng)中。如果說實際情況是你本身就應(yīng)該參與其中,那么可能就是你在向大家證明這一點時能力不足,要不然的話就是你手下的工作人員不太愿意聽從上級的指令。
(當(dāng)然,你現(xiàn)在所進行的管理工作可能正是你份內(nèi)的職責(zé),只不過你手下的員工并不喜歡。如果有員工的行為得到了你的糾正,他很可能會因此而抱怨和不滿。如果情況真的是這樣的話,你所面對的就是員工士氣受到影響的問題了。)
避免微觀管理
讓我們來假設(shè)這樣一種情況,那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢?列一個詳細(xì)的單子,上面注明你現(xiàn)在正在插手的項目以及你參與的程度。然后你會發(fā)現(xiàn),其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什么插手的必要,或者說完全可以不必理會。
接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好?他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作?他們的工作是否在按照原有的時間框架進行?如果上述所有問題的答案都是肯定的,那么你就應(yīng)該把時間用在對其他的工作組的管理上,因為現(xiàn)在的這個小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性,那就是你現(xiàn)在為這個工作小組制定的工作目標(biāo)還不夠高。
實際上,所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對它們的弱點進行管理,而不要什么都管。在實際的工作當(dāng)中,所有的工作都需要被管理,只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進的地方。
談到微觀管理時,涉及到的另外一個問題就是,你可能妨礙了小組成員的工作,或者說是你在替他們完成工作。你可以,也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù),但有一點請記住,那就是讓他們自己去做。
從某種程度來看,每個人都應(yīng)該接受微觀管理,但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于,他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情,而不是對所有的事情都大包大攬。