CIO應(yīng)該使自己成為企業(yè)內(nèi)真正的業(yè)務(wù)合作伙伴。在今天的商業(yè)環(huán)境中，CIO應(yīng)該成為公司CEO和CFO真正的業(yè)務(wù)合作伙伴，這一點是非常重要的。這三個人的共同努力將能夠推動企業(yè)重大戰(zhàn)略的實施，為公司帶來收益。
在公司內(nèi)部，對公司的運營狀況最為關(guān)注的莫過于CEO和CFO了。他們最終要為公司的運營表現(xiàn)向公司董事會和股東負責(zé)。在很大的程度上，公司的運營狀況是通過財政狀況來衡量的。如果他們身邊有一位了解業(yè)務(wù)的CIO，并且能夠從他那里獲得幫助，那么他們?yōu)楣緞?chuàng)收的能力就可以極大的增強了。
公司的CEO通常都出身于業(yè)內(nèi)的銷售或業(yè)務(wù)部門，CFO通常也有在業(yè)內(nèi)從事財務(wù)工作的經(jīng)驗。在公司的運作當(dāng)中，業(yè)內(nèi)的工作是經(jīng)驗非常關(guān)鍵的一個因素。但與此相反的是，CIO們一般都是從做技術(shù)工作起家，并且可能并沒有公司所在業(yè)內(nèi)的工作經(jīng)驗。不過，IT經(jīng)理和CIO所擁有的工作技能實際上是可以在不同的行業(yè)之間進行轉(zhuǎn)換的。
成就出色CIO的關(guān)鍵
事實上，真正優(yōu)秀的CIO是可以在任何業(yè)內(nèi)的任何公司有效的開展工作的。因為他們能夠：
評估業(yè)務(wù)需求
確定技術(shù)問題
制定能夠滿足需求、解決問題的IT計劃
推動IT優(yōu)先項目，為公司創(chuàng)造價值
為公司制定戰(zhàn)略性IT計劃，對公司需求進行預(yù)期
建立一個IT部門，使其能夠：
——保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性
——根據(jù)需求對技術(shù)資源進行定位
——保證對技術(shù)用戶需求的支持
——實施能夠為公司創(chuàng)造價值的IT計劃
保證IT成本的有效投入
不斷改進技術(shù)，幫助公司增加收益、提高生產(chǎn)力等
出色的CIO可以通過自己的方法的參與到公司的商業(yè)活動中來，他們可以應(yīng)用已經(jīng)得到實踐證明的成功方程式來為公司創(chuàng)造積極的價值。在任何業(yè)內(nèi)的任何公司，他們都可以應(yīng)用下面的這些方法。
首先，CIO必須對CEO和CFO不得不應(yīng)對的公司所面臨的財政挑戰(zhàn)有足夠的敏感性。公司管理層最為關(guān)心的、花費時間也最多的就是如何實現(xiàn)預(yù)期的財政目標(biāo)。在這方面，CIO所要做的就是在公司每個月作出財政報告時看看預(yù)期的財政目標(biāo)是否得到了實現(xiàn)。
在財政問題上同CEO和CFO進行良好的聯(lián)系和溝通對于CIO來說是極為重要的。在這方面任何偽裝和掩飾都是徒勞的。要想為自己在CEO和CFO面前樹立起一個“全面合作伙伴”的形象，CIO需要用財政術(shù)語同他們進行交流，比如說“每股收入”和“投資回報”等。當(dāng)然，CIO還需要了解公司的P&L（Profit and Loss， 損益情況）和預(yù)算制定過程，了解可能會影響到公司收入的事項，特別是其中那些與技術(shù)相關(guān)的事項。
在一些中小型公司當(dāng)中，有太多的IT經(jīng)理在擔(dān)任高級管理職位之前并沒有參與過公司的預(yù)算制定過程，也從來沒有對P&L負過責(zé)。對公司財政運作的了解的缺乏使這些CIO很難成為公司高級管理小組真正的合作伙伴。
其次，CIO必須要了解公司的業(yè)務(wù)。前面我已經(jīng)提到過，出色的CIO是可以在任何業(yè)內(nèi)的任何公司有效的開展工作的。他們之所以能夠做到這一點，是因為他們了解自己公司和公司所在業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)狀況。真正有能力的CIO會非常重視尋找公司發(fā)展的驅(qū)動力，去了解公司是如何取得成功的。換句話來說，他們可以迅速了解公司的業(yè)務(wù)狀況。
任何業(yè)內(nèi)都有一個平衡點，正確的找到了這個點，技術(shù)才可以在公司生產(chǎn)力的提高和收入的增加上發(fā)揮效力，并能夠給公司帶來競爭優(yōu)勢，從而為公司提供在業(yè)內(nèi)取得成功的其他重要價值。
例如，在醫(yī)療保健業(yè)，除了實際的醫(yī)療服務(wù)之外，能夠推動公司業(yè)務(wù)成功的還有另外三個主要驅(qū)動力：
調(diào)節(jié)適應(yīng)性
盡可能快速精確的提供服務(wù)的能力
籌集現(xiàn)金的能力
如果一家醫(yī)療保健公司現(xiàn)在的自動化程度還很低，仍然主要依靠手工操作，那么對于敏銳的CIO來說，這無疑是一個有待挖掘的金礦。不管你是否相信，事實都是如此：現(xiàn)在的醫(yī)療保健業(yè)仍然是一個極度依賴手工操作的行業(yè)。
任何一個行業(yè)都有這樣的調(diào)節(jié)杠桿，只要CEO、CFO和CIO齊心協(xié)力，就可以將其轉(zhuǎn)化成資本。在一個行業(yè)內(nèi)，每家公司都有自己獨特的業(yè)務(wù)需求，任何一種模式都不可能在所有的公司當(dāng)中適用。我之所以要說這一點，是想要讓大家了解，一旦你找到了業(yè)內(nèi)的調(diào)節(jié)點，對公司狀況的評估就可能幫助你確定更多更基本的技術(shù)問題。例如，后退到1999年，我所服務(wù)的公司都還沒有使用電子郵件服務(wù)呢。
在了解一家新公司的時候，機敏的CIO們是不會把一切都想當(dāng)然的。他們會對公司的實際狀況進行全面的評估，了解公司真正的需求所在。CEO和CFO需要的是能夠幫助他們解決問題，應(yīng)對財政挑戰(zhàn)的合作伙伴，而CIO要想成為這個合作伙伴，唯一的途徑就是去了解公司的業(yè)務(wù)狀況。能夠用財政術(shù)語同CEO和CFO進行溝通，并且能夠把資金花在真正能幫助公司解決問題的地方，這樣的CIO對公司來說是一筆寶貴的資產(chǎn)，他們給公司帶來切實的改變。這樣的CIO才是真正的合作伙伴。
CIO在公司當(dāng)中所處的地位是非常獨特的，他們可以通過技術(shù)應(yīng)用的變化給公司帶來多方面的改進。對公司業(yè)務(wù)狀況的了解和敏銳的財政洞察力一旦融入到技術(shù)資源的運作過程當(dāng)中，所帶來的效果將是積極而顯著的。如果要想成為CEO和CFO真正的合作伙伴，了解公司的業(yè)務(wù)需求并培養(yǎng)自己的財政洞察力是CIO們需要邁出的第一步。
