在一家提供信息和其他服務(wù)的大公司，一個(gè)嶄新的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)剛剛形成。新的CEO要求對(duì)公司總部各個(gè)職能部門進(jìn)行一次全面的檢視，更新其功能，提升其效率，使其能夠更加有效地幫助和支持一線的客戶服務(wù)隊(duì)伍。但是檢視結(jié)果使他憂心忡忡，他發(fā)現(xiàn)自己的能力存在巨大缺陷，不足以推動(dòng)公司沿著既定的戰(zhàn)略方針前行。沒有一個(gè)CIO（首席信息官），公司在IT方面各自為政、沒有重心、控制乏力。

     新CEO知道，他必須任命一個(gè)“三項(xiàng)全能”的CIO：既懂公司的業(yè)務(wù)問題，又能與公司主要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，還能擔(dān)當(dāng)作為公司領(lǐng)導(dǎo)層成員的重任。CEO深知公司高管們的為人，知道新CIO必須自己打拼，才能在領(lǐng)導(dǎo)層中占有一席之地。
 
    CEO和新CIO談話，建議他歸負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的COO（首席運(yùn)營(yíng)官）領(lǐng)導(dǎo)。新CIO有些擔(dān)心：公司上下、特別是最高領(lǐng)導(dǎo)班子成員對(duì)此安排會(huì)怎么想———如果他的角色真的像說(shuō)起來(lái)那么重要，為什么仍然位居公司最高領(lǐng)導(dǎo)層之下呢？他是否會(huì)從領(lǐng)導(dǎo)班子那里得到應(yīng)有的尊重和時(shí)間？他還擔(dān)心，從未與之共事過的COO是否像CEO一樣認(rèn)同IT的重要性和CIO的作用。
 
    新CIO提出如下解決方案：他可以正式歸COO領(lǐng)導(dǎo)，但是他也希望是公司最高決策班子中專職的、平等的一員，參與所有重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策和相關(guān)會(huì)議。這樣安排得到了方方面面首肯。
 
    CIO接下來(lái)的表現(xiàn)的確像個(gè)商人，并善于作出妥協(xié)，從而使自己得到CEO和領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的接受，在領(lǐng)導(dǎo)層中爭(zhēng)得了一席之地。很快，領(lǐng)導(dǎo)班子的成員把他視為同等級(jí)別的管理者，而不只是個(gè)IT方面的技術(shù)人員，不管他正式說(shuō)來(lái)是歸誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)。
 
    很快，CIO與COO建立起良好的關(guān)系，COO給了他重組IT部門所需的廣闊空間。因?yàn)镃OO和CIO之間在工作上坦率無(wú)間、彼此信任，COO不擔(dān)心CIO有接近CEO的機(jī)會(huì)，也不害怕CIO會(huì)利用這種接近來(lái)拋開他。
 
    這個(gè)例子顯示，CIO的作用正日益重要，信息部門領(lǐng)導(dǎo)人的角色發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)換。那么CIO應(yīng)該擁有什么技能？CIO的主要責(zé)任是什么？CEO應(yīng)該怎么做來(lái)幫助發(fā)展和培育CIO?

主要職責(zé)
 
    CIO的中樞角色要求他履行以下職責(zé)：
 
    ●制定、實(shí)施和溝通與公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略性IT愿景和方案。
    ●確保IT資源的有效利用，達(dá)到與收入增長(zhǎng)、贏利和節(jié)約成本等有關(guān)的總體業(yè)務(wù)目標(biāo)。
    ●建立和繼續(xù)發(fā)展相關(guān)的IT技能、能力和滲透整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)合作精神。
    ●利用技術(shù)專長(zhǎng)，減少公司上下的重復(fù)勞動(dòng)。
    ●協(xié)調(diào)和駕馭公司IT政策、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)、通用法、共享服務(wù)和外購(gòu)安排。
    ●成為公司技術(shù)上的聯(lián)絡(luò)員或者唯一發(fā)言人。
 
    戰(zhàn)略性IT愿景必須干脆利落、清楚簡(jiǎn)單，不需要多加解釋就能使公司的每個(gè)職工都理解。公司的經(jīng)理、IT人員和用戶能夠容易地記住和重復(fù)它。但是，如果想要在公司的最高管理層得到回響，愿景還必須牢固建立在對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解之上。
 
    就愿景而言，內(nèi)容的大小并不重要。一個(gè)好的清晰的愿景用一張紙或者一張演示幻燈片就能夠講完。根據(jù)該愿景制定的計(jì)劃卻必須有深度和實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而且要有足夠的細(xì)節(jié)，這樣才能有效監(jiān)測(cè)行動(dòng)和可度量的結(jié)果。
 
    最后，愿景和計(jì)劃都必須通過恰當(dāng)?shù)姆绞綔贤�。CIO必須親自出馬說(shuō)IT方面的事，但是CEO和其他高層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加入。高層領(lǐng)導(dǎo)需要能向任何問起的人清楚地解釋愿景，必須充分理解計(jì)劃，以便放心大膽讓CIO負(fù)責(zé)向那些想要和需要知道更多細(xì)節(jié)的人做出解釋。
 
    如果CIO是唯一可以說(shuō)清愿景的人，那么他的工作做得不錯(cuò)。相反，如果高層領(lǐng)導(dǎo)懂得愿景卻不能清楚說(shuō)明，他們的工作就沒有做到家，沒有給CIO提供將愿景變成現(xiàn)實(shí)必需的高層支持。
 
    CIO的最大責(zé)任之一是避免CEO批準(zhǔn)一些不合適的、有時(shí)甚至是錯(cuò)誤的IT花銷。僅僅是為了買那些最新最棒的IT玩具而進(jìn)行技術(shù)上的采購(gòu)肯定不是花費(fèi)IT資源的明智方式。
 
    通常，這樣的花銷可以歸咎于職能部門或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)或他們的資深營(yíng)銷或生產(chǎn)職員，或者是那些自認(rèn)為是所在業(yè)務(wù)部門的技術(shù)通的“半瓶子醋”。對(duì)這些人，CIO必須能夠挺身而出，說(shuō)：“在這個(gè)公司里我有足夠的權(quán)力告訴你們這樣做沒有有效地利用IT資源。如果你們覺得不做不行，你們需要把它列入你們的預(yù)算，我才能提供必要的支持。但是如果沒有在我這個(gè)級(jí)別的其他高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，這件事不能推到我這里來(lái)。”
 
    因此，必須清楚和小心界定IT方面的需求。實(shí)際上，用戶常常不知道他們需求什么甚至想要什么。讓用戶定義他們需求的過程屬于正在興起的商業(yè)分析的一個(gè)話題。IT人員需要理解用戶想要達(dá)到什么目標(biāo)，然后幫助他們搞清他們?cè)谝�求什么，以及是否有�?jié)約成本的解決方案。
 
全球?qū)ｉL(zhǎng)

    CIO需要了解公司在世界范圍內(nèi)各類IT團(tuán)隊(duì)和組織的技能、能力和成就，派出最好的人員，幫助IT組織中其他人同樣獲得成功。真正意義的全球化的IT組織是在決定戰(zhàn)略和計(jì)劃方案時(shí)像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣工作，而在實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃時(shí)容忍地區(qū)差別。當(dāng)?shù)氐腎T人員既懂IT規(guī)則，又懂當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化。CIO需要傾聽和尊重當(dāng)?shù)氐腎T專業(yè)人員，讓他們講明需要考慮的地區(qū)差別。CIO不能強(qiáng)求四海一家的解決之道，而是盡量利用相似性，解決差異性。
 
    CIO處于IT政策、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和方法的中心。他必須扮演啦啦隊(duì)長(zhǎng)和影響者的角色，與各業(yè)務(wù)部門、IT組織、最高領(lǐng)導(dǎo)層和一般用戶合作，讓他們都參與進(jìn)來(lái)。
 
    這個(gè)工作可能是孤獨(dú)的。不是管理層的每一個(gè)成員都認(rèn)同CIO是他們的一員。關(guān)于誰(shuí)更重要以及誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)過程的爭(zhēng)論會(huì)一直出現(xiàn)，總有一些人認(rèn)為IT應(yīng)該純粹是輔助業(yè)務(wù)的后勤部門，認(rèn)為CIO不應(yīng)有否定業(yè)務(wù)部門的IT要求的權(quán)力。
 
    CIO應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇自己在政策、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和方法這些領(lǐng)域要為什么而戰(zhàn)。他需要爭(zhēng)取在IT部門內(nèi)以及在整個(gè)公司內(nèi)對(duì)這些問題的決定權(quán)。一旦CIO得到一定程度的認(rèn)同，他的任務(wù)就是推動(dòng)戰(zhàn)略和政策得到嚴(yán)明而迅速的貫徹執(zhí)行，同時(shí)對(duì)照目標(biāo)監(jiān)測(cè)績(jī)效表現(xiàn)。
 
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副欄：CEO這樣培養(yǎng)CIO

    一個(gè)CEO能通過具體的五步來(lái)幫助公司的CIO充分實(shí)現(xiàn)兩方面的潛力：作為業(yè)務(wù)高層經(jīng)理和作為公司未來(lái)成功不可缺少的一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人。
 
CEO能夠：
 
    1、認(rèn)識(shí)到自己對(duì)技術(shù)缺乏興趣或心存恐懼，承認(rèn)他需要傾聽擁有IT知識(shí)同時(shí)注重商業(yè)和技術(shù)的某人的見解。
    2、讓CIO加入高管“俱樂部”，確保俱樂部中的其他人知道這一點(diǎn)，用大家都看得見的標(biāo)識(shí)來(lái)表達(dá)和認(rèn)可IT對(duì)公司業(yè)務(wù)的重要性，將IT看做是公司的一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位，就像其他真正的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位那樣。
    3、幫助CIO更有效地和CEO溝通，并且告訴CIO他更喜歡書面還是口頭的說(shuō)明。畢竟，大多數(shù) CIO與CEO不同，都不是從諸如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)之類的公司的傳統(tǒng)部門成長(zhǎng)起來(lái)的。
    4、拋開認(rèn)為IT部門不能像公司其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位那樣管理的陋見，制定績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量IT的商業(yè)價(jià)值，學(xué)會(huì)把更加離散的IT指標(biāo)轉(zhuǎn)化成商業(yè)價(jià)值指標(biāo)。
    5、當(dāng)不懂得CIO所闡述的觀點(diǎn)時(shí)，使用外部的商業(yè)IT專家來(lái)清除“迷霧”，將他們關(guān)于CIO所言的意見作為二手的、客觀的參照。
 
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綜合技能

    今天的 CIO也需要一套綜合的技能，包括商業(yè)、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)與管理、組織與文化、以及財(cái)務(wù)管理。
 
    CIO是IT發(fā)言人，是公司對(duì)內(nèi)對(duì)外在IT事務(wù)上的溝通者。CIO除了以行為溝通，還要能進(jìn)行口頭方式以及書面方式的語(yǔ)言溝通。
 
    在許多情形下，行為比言語(yǔ)更有力。如果CIO想要告訴其他高層領(lǐng)導(dǎo)他們不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不應(yīng)該有。CIO不要借口說(shuō)自己是在對(duì)新技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試。如果需要對(duì)新技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，應(yīng)該是那些在第一線的人來(lái)做，或者這些技術(shù)能夠提供最大幫助的那些人來(lái)做。
 
    CIO如果想要?jiǎng)e的高層經(jīng)理視自己為在決策層應(yīng)有一席之地的真正的組織領(lǐng)導(dǎo)人，他需要接觸IT顧客和其他的利益相關(guān)者。他不僅要與他們交談，更要傾聽。他不僅要能說(shuō)“不”，更要能說(shuō)：“讓我們談一談，看看怎樣一起制定一個(gè)合理的計(jì)劃。”
 
    CIO必須對(duì)公司業(yè)務(wù)有良好的理解，能夠具體協(xié)助形成公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且發(fā)現(xiàn)推動(dòng)此戰(zhàn)略前行的IT機(jī)會(huì)。他必須能夠把公司戰(zhàn)略結(jié)合進(jìn)自己制定的IT戰(zhàn)略和愿景。
 
    另外，CIO需要有相應(yīng)的能力和跨文化背景，來(lái)幫助發(fā)展基于不同地區(qū)的或不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和與之配合的IT戰(zhàn)略。這需要和地區(qū)或業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)以及IT負(fù)責(zé)人緊密合作。
 
真正領(lǐng)導(dǎo)
 
    在公司領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地并不是受邀就坐那么簡(jiǎn)單。CIO必須是真正的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。要做到這一點(diǎn)，就要能夠通過常規(guī)的聯(lián)絡(luò)，在世界業(yè)務(wù)范圍內(nèi)和IT領(lǐng)導(dǎo)之間推動(dòng)關(guān)于IT的溝通。形式可以是一對(duì)一的，可以是小組會(huì)議，可以是正式的，也可以是非正式的書面溝通。CIO必須能夠領(lǐng)導(dǎo)制訂綜合性的技術(shù)計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的發(fā)展。
 
    CIO和其IT領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須能建立起選擇、整合和運(yùn)作復(fù)雜IT解決方案的標(biāo)準(zhǔn)。通過咨詢公司和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，他們應(yīng)建立適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)和績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)確保通過了的標(biāo)準(zhǔn)得到遵守。
 
    CIO還必須要有必要的技能，來(lái)計(jì)劃與協(xié)調(diào)一個(gè)強(qiáng)健、靈活和低成本的網(wǎng)絡(luò)和通訊的基礎(chǔ)設(shè)施。
 
    如果全球性的公司對(duì)一些新興的以及先進(jìn)的技術(shù)感興趣，其CIO應(yīng)該在公司或者業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的層面，指引對(duì)這些技術(shù)的研究與評(píng)估。盡管CIO不需要擁有對(duì)尖端技術(shù)的深入知識(shí)，但他必須是個(gè)快速的學(xué)習(xí)者，能夠從手下的關(guān)注動(dòng)態(tài)的專家那里學(xué)到足夠的東西，來(lái)對(duì)決策領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)和其他相關(guān)人員做出明智的技術(shù)報(bào)告。
 
    管理與產(chǎn)品及外包服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系與協(xié)作，逐漸成為CIO管理責(zé)任的一大部分。這使得關(guān)系管理和談判技巧成為CIO必備技能的一部分。
 
    CIO需要照料好一個(gè)龐大的IT職員隊(duì)伍，這些人常常是廣泛分散在整個(gè)公司之中。他必須防止組織變成軍隊(duì)那樣等級(jí)森嚴(yán)，與之相反，他要注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技能發(fā)展和建立信任文化。
 
    CIO除了要贏得最高層和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)的信任，還必須贏得整個(gè)IT隊(duì)伍的信任。他不能僅被看做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，更要被看做團(tuán)隊(duì)的一分子，像其他團(tuán)隊(duì)成員一樣，對(duì)績(jī)效和結(jié)果負(fù)責(zé)。
 
    同樣，CIO必須對(duì)公司內(nèi)的IT花費(fèi)能實(shí)施適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理和控制。對(duì)與IT有關(guān)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括制定和監(jiān)督IT預(yù)算、復(fù)查和批準(zhǔn)IT花費(fèi)、以及發(fā)展和持續(xù)評(píng)估關(guān)鍵的職能與運(yùn)作方面的績(jī)效指標(biāo)，他承擔(dān)委托管理的責(zé)任。

    獲得業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)層的信任和關(guān)注的CIO能更有效地應(yīng)用技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)合作，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠?qū)嵤┍匾�的IT戰(zhàn)略來(lái)推動(dòng)整個(gè)組織前進(jìn)。