當(dāng)前，水泥行業(yè)嚴(yán)重過剩的產(chǎn)能致使行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)快速下滑，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也已進(jìn)入白熱化階段，各地價(jià)格拼殺十分慘烈。而水泥企業(yè)僅僅通過精細(xì)化管理、整合優(yōu)化內(nèi)部資源等內(nèi)部“瘦身”的方式以降低成本已不足以應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)壓力，還應(yīng)積極與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)攜手彼此分享和整合外部資源以拓展穩(wěn)定的盈利渠道。企業(yè)只有真正做到內(nèi)外兼修、開源與節(jié)流并舉，才能在這劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。
　　水泥企業(yè)家們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到綜合利用外部資源的重要性：企業(yè)作為一個(gè)有限的組織，無論其規(guī)模和資產(chǎn)有多大，身處無限的市場(chǎng)中，企業(yè)的資源瓶頸依然會(huì)出現(xiàn)。兼并重組是企業(yè)獲取外部資源的傳統(tǒng)途徑，但其進(jìn)行時(shí)間長(zhǎng)、投入大，且存有較大的風(fēng)險(xiǎn)。與之相比，通過以合作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式以整合外部資源更具可行性和操作性。面對(duì)日趨激烈和復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)應(yīng)具備更多的競(jìng)爭(zhēng)資源，采用建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式以獲得現(xiàn)在和未來市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或許是更好的選擇。
　　自2012年12月中國建材集團(tuán)與海螺集團(tuán)兩家行業(yè)內(nèi)的水泥巨頭簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議之后，到目前為止，圍繞著水泥行業(yè)內(nèi)外的各種戰(zhàn)略合作協(xié)議層出不窮，有水泥企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作協(xié)議，也有水泥企業(yè)與下游建工企業(yè)的戰(zhàn)略合作協(xié)議，還有水泥企業(yè)與相關(guān)耗材企業(yè)以及采購維修企業(yè)的戰(zhàn)略合作協(xié)議，種類繁多，水泥行業(yè)似乎掀起了一陣戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂的浪潮。
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指不同企業(yè)之間為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高雙方的市場(chǎng)占有率而與對(duì)方企業(yè)分享一部分資源比如營銷網(wǎng)絡(luò)、信息、技術(shù)能力等，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型組織。企業(yè)從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，通過簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議彼此結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，改善共有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和經(jīng)營條件。這對(duì)于行業(yè)來說是極好的，用創(chuàng)新的思維解決現(xiàn)實(shí)問題，彼此從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，在共同利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)深度的合作，實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏。
　　在各行各業(yè)中企業(yè)間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議結(jié)成戰(zhàn)略盟友的歷來有之，但像水泥行業(yè)近期如此頻繁的卻實(shí)屬少見。根據(jù)2012年年底以來圍繞水泥行業(yè)簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議，合作類型大致可分成以下三類：一是，水泥企業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，如中國建材與海螺水泥、臺(tái)泥水泥，中材集團(tuán)與拉法基集團(tuán)等；二是，上下游企業(yè)間的協(xié)作，如海螺水泥與中鐵大橋局、華潤水泥與深圳天地集團(tuán)等；三是，水泥企業(yè)與相關(guān)耗材企業(yè)的合作，甚至是物質(zhì)采購、設(shè)備維修企業(yè)的合作，如昆鋼水泥與中材機(jī)電備件公司、中材節(jié)能與堯柏水泥等。
1. 水泥企業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共同整合市場(chǎng)
　　當(dāng)前水泥企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出簡(jiǎn)單的價(jià)格博弈范疇�！盀楦�(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作去競(jìng)爭(zhēng)”逐漸成為水泥行業(yè)的基本商業(yè)法則。再強(qiáng)大的企業(yè)巨頭都會(huì)面臨巨大的市場(chǎng)風(fēng)浪沖擊，都會(huì)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍攻。在市場(chǎng)嚴(yán)峻的形式之下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須學(xué)會(huì)通過合作借助外部資源壯大力量，提高抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。企業(yè)間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議結(jié)成聯(lián)盟正是實(shí)現(xiàn)這一理性選擇的最佳途徑。
　　自2012年底中國建材與海螺集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作之后，中國建材與臺(tái)泥水泥、中材集團(tuán)與海螺集團(tuán)及拉法基集團(tuán)、華潤水泥與福建能源、同力水泥與中聯(lián)水泥等相繼簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手推進(jìn)全方位戰(zhàn)略合作，這意味著大企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)上從競(jìng)爭(zhēng)開始走向競(jìng)合，共同整合市場(chǎng)，有利于加速行業(yè)集中度的提升。未來幾年內(nèi)整個(gè)水泥行業(yè)仍將面臨產(chǎn)能過剩加劇的壓力，以及節(jié)能減排與環(huán)境保護(hù)約束力增大的壓力。若企業(yè)仍采取“傷敵一千，自損八百”的強(qiáng)攻戰(zhàn)略，雖然一些水泥企業(yè)可憑借其優(yōu)良的成本控制和精細(xì)的內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)盈利，但這種運(yùn)營方式始終是不可持續(xù)的，會(huì)來帶行業(yè)整體的衰敗和沒落。
　　相比之下，大企業(yè)之間通過結(jié)盟的方式，在聯(lián)盟內(nèi)部的開展高效合作，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)信息與資源的共享，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)彼此的競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力。水泥企業(yè)已經(jīng)由以前傳統(tǒng)的“量本利”經(jīng)營政策向新的“價(jià)本利”政策轉(zhuǎn)變，開始建立起雙贏的觀念，通過信息、資源、技術(shù)和市場(chǎng)的共享，提高行業(yè)和區(qū)域的市場(chǎng)集中度，共同分享產(chǎn)能高度集中之后盈利巍巍之勢(shì)。