2月22日，廣州供電局更名為廣州供電局有限公司，成為南方電網(wǎng)公司直管子公司，該公司從單一執(zhí)行主體向執(zhí)行和決策主體并重轉(zhuǎn)變，電網(wǎng)企業(yè)釋放出了管理革命的強烈意愿。
此前，國家電網(wǎng)公司也做出了公司正處于重要的管理轉(zhuǎn)型期和改革攻堅期的判斷。該公司今年將按照集約化、扁平化、專業(yè)化的方向，對內(nèi)部各層級進行資源整合、業(yè)務(wù)重組、人員優(yōu)化和流程再造。
2012年，把提高發(fā)展質(zhì)量作為改革的出發(fā)點和落腳點，兩大電網(wǎng)公司生產(chǎn)關(guān)系的大變革必將帶來電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)力的大解放。
與此同時，發(fā)電企業(yè)繼續(xù)推進以電為核心的綜合性能源集團轉(zhuǎn)型，加強集約化、專業(yè)化、差異化管理創(chuàng)新，適應(yīng)管控一體化改革帶來的體制機制的新變化。
探索國際高水平電網(wǎng)發(fā)展的內(nèi)在邏輯
國家電網(wǎng)公司提出，要用2～3年時間全面建成“三集五大”體系。其內(nèi)涵是以提高價值創(chuàng)造能力和經(jīng)營管理績效為目標，對人、財、物以及科研、信息、品牌、法律、媒體等資源實施集中管控，統(tǒng)一運作，建設(shè)大規(guī)劃體系、大建設(shè)體系、大運行體系、大檢修體系和大營銷體系。
基于價值創(chuàng)造和能力績效的現(xiàn)實考量，國家電網(wǎng)公司認為，歷史形成的層級多、鏈條長、效率低的管理體制，無法適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展的要求，導(dǎo)致執(zhí)行力衰減、管理成本增加，改革是企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的必然要求。
南方電網(wǎng)公司啟動的直管模式改革是直接把網(wǎng)內(nèi)目前最先進的兩家供電企業(yè)納入其中，采取扁平化管理體制，賦予企業(yè)一定自主決策權(quán)。松綁加放權(quán)，讓先進更先進，更快達到國際先進電網(wǎng)企業(yè)水平。
同時，南方電網(wǎng)公司初步建立了網(wǎng)、省、地市、縣區(qū)四層級一體化架構(gòu)，通過有效形成基于業(yè)務(wù)分類的一體化制度、流程、標準關(guān)聯(lián)體系框架，優(yōu)化電網(wǎng)投資結(jié)構(gòu)，提升集約化管理。
去年，國家電網(wǎng)公司進一步剝離輔業(yè)資產(chǎn)，兩大電建輔業(yè)集團重組，以集團化、專業(yè)化，更深層次參與國際化競爭。今年，國家電網(wǎng)公司計劃9月底前完成所屬地（市）縣公司多經(jīng)企業(yè)處置、職工股權(quán)清退和人員分流安置等工作，統(tǒng)籌推進主多分開。國家電網(wǎng)公司今年將繼續(xù)加大集約化發(fā)展的步伐，推動資源向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和重點領(lǐng)域集聚，進一步壓縮產(chǎn)權(quán)鏈條和管理層級，優(yōu)化管控模式。
2月2日，國家電網(wǎng)公司收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股份。今年，國家電網(wǎng)公司還將相機參與國外特高壓和智能電網(wǎng)工程建設(shè)，在歐洲、南北美洲開展優(yōu)質(zhì)輸配電網(wǎng)和可再生能源項目投資并購。種種跡象表明，國家電網(wǎng)公司今年將實施把特高壓、智能電網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為國際競爭優(yōu)勢的海外戰(zhàn)略。
發(fā)電企業(yè)管理變革劍指管控一體化
產(chǎn)業(yè)鏈條拉長，板塊多元，發(fā)電企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)由單一向多板塊變身，以專業(yè)化、集約化改革為主要內(nèi)容的管理革命成為各大發(fā)電集團的共同選擇。
去年，華能集團推進科技、煤炭、物資、煤化工等專業(yè)體制改革，成立煤業(yè)公司（煤炭事業(yè)部）、物資公司、煤化工辦公室，探索事業(yè)部制專業(yè)化管理的新思路。
華電集團除了完成燃料、運營、物資等專業(yè)改革，形成了統(tǒng)分結(jié)合的燃料供應(yīng)體制、一體化的煤炭管理模式、集約化的物資管理模式。
華電集團還對該公司組織架構(gòu)進行了手術(shù)，推行三級管控，華電集團公司總部逐漸向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型，對16家二級單位增加授權(quán)，將6家區(qū)域公司改制成能源公司或子公司。
此輪管理變革直接觸及企業(yè)組織架構(gòu)和流程再造，很多矛盾和壓力難以回避。核心內(nèi)容集中在管控一體化和專業(yè)化管理體制改革。
從效率優(yōu)先出發(fā)，發(fā)電企業(yè)管控一體化改革，帶來了體制機制的新變化。提高管控集中度，確保了華電集團整體效益最大化。去年，在火電嚴重虧損的情況下，發(fā)電企業(yè)整體上都實現(xiàn)了贏利。
細分的專業(yè)化管理也面臨一些挑戰(zhàn)。誠如業(yè)界評價，電管煤，煤管電，都不專業(yè)。為突破瓶頸制約，作為發(fā)電企業(yè)最重要的燃料管理，今年仍會加強管理能力的專業(yè)化，管理方式的精益化舉措，加快推動煤電一體化，煤炭產(chǎn)能也將進一步放大。
可以預(yù)見，今年內(nèi)發(fā)電企業(yè)掌控煤炭資源的布局將繼續(xù)擴展，但是，有關(guān)支持電力企業(yè)進入煤炭產(chǎn)業(yè)的煤電一體化政策能否出臺，目前還是一個未知數(shù)。
在當前“EVA為正值”的考核壓力下，發(fā)電企業(yè)所屬煤炭、金融、路港物流、環(huán)�？萍肌⒌吞记鍧嵞茉�、海外資源等產(chǎn)業(yè)鏈變成價值鏈，期待在實施產(chǎn)業(yè)管理體制改革之后，繼續(xù)強化潛在的發(fā)展后勁。
管理亮點還在閃爍。今年，國電集團打出“智慧智能牌”，在營銷管理中首次提出了智慧營銷的理念。圍繞“效益+效率”，發(fā)電企業(yè)管理變革的動力依然強勁。
來源：中國電力報
