煤炭大集團(tuán)工作流程再造要點內(nèi)容

    當(dāng)前，我國煤炭大集團(tuán)內(nèi)部運行流程再造與創(chuàng)新十分必要，為何要對流程進(jìn)行再造與創(chuàng)新，怎樣進(jìn)行流程再造與創(chuàng)新？本文對此作一探索。

一、充分認(rèn)識進(jìn)行流程再造與創(chuàng)新的必要性

     很多企業(yè)管理人員或許還沒有察覺到，目前不少煤炭大集團(tuán)內(nèi)部運行秩序混亂，效率、效益不高，其中一個重要原因是由于企業(yè)內(nèi)部運行流程梗塞不暢造成的。企業(yè)運行流程不暢及結(jié)果表現(xiàn)主要在四個方面：一是決策流程不暢造成的決策不及時，決策不科學(xué)；二是管理流程不暢造成的工作關(guān)系不順，執(zhí)行力弱化，人浮與事，效率低下；三是業(yè)務(wù)流程不暢造成的物供質(zhì)次價高、資金運轉(zhuǎn)慢浪費多、人員服務(wù)不到位、信息流不暢通等；四是生產(chǎn)流程不暢造成的安全不好、生產(chǎn)效率不高、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等。為此，我們應(yīng)針對存在的問題，堅持以顧客需要或市場導(dǎo)向為基礎(chǔ)，充分運用現(xiàn)代信息、通信技術(shù)，積極推動煤炭大集團(tuán)內(nèi)部運行流程再造與創(chuàng)新。
二、明確煤炭企業(yè)工作流程再造的內(nèi)涵

       煤炭大集團(tuán)內(nèi)部工作流程從管理及業(yè)務(wù)關(guān)系的角度分析，依次為決策流程、管理流程、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程。決策流程處于最高端，并與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和管理流程等呈交叉狀態(tài)。因此，煤炭大集團(tuán)工作流程再造與創(chuàng)新，要根據(jù)市場需要，按照“適用、扁平、網(wǎng)絡(luò)、快捷、開放”的要求，立足企業(yè)實際和未來發(fā)展的要求，在決策流程、管理流程、業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)流程等方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計與再造創(chuàng)新。

(一)決策流程的主要形態(tài)及內(nèi)容

      決策流程呈為“倒金字塔型”的狀態(tài)。她的功能定位：即在管理層級結(jié)構(gòu)中的屬上層機(jī)關(guān)，負(fù)有決策的基本功能，包括對發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制創(chuàng)新、重大人事、投融資、經(jīng)營目標(biāo)（大計劃）、重大運營事項等進(jìn)行決策，中層、基層的任務(wù)是為上層決策提供信息支持，并落實好決策層的決策，組織具體實施工作。決策流程的創(chuàng)新，主要是在決策的各個環(huán)節(jié)（事項提出、信息收集、研究設(shè)計方案，做出決策、推動實施、控制和反饋等）中能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件選擇有效的方式方法，實現(xiàn)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和及時性，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為決策能力及水平大幅度提高。

(二)管理流程的主要形態(tài)及內(nèi)容

      管理流程呈為“金字塔型”的狀態(tài)。她的功能定位：就是從管理流程的工作量來分析，上層做出決策，提出任務(wù)要求，檢查指導(dǎo)，而大量工作集中于中下層的貫徹實施。管理流程再造與創(chuàng)新，就是在制定科學(xué)的制度并切實落實責(zé)任的基礎(chǔ)上，實施有效的流程控制與協(xié)調(diào)，檢查督辦，改進(jìn)、支持服務(wù)等。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為管理能力與管理水平的提高。其主要表現(xiàn)為：渠道暢通，執(zhí)行有力，運作有序，效果良好。

(三)業(yè)務(wù)流程的主要形態(tài)及內(nèi)容

      業(yè)務(wù)流程呈為“線條型”的狀態(tài)。她的功能定位：即按業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)量形成“條式”的工作流程，工作量集中在該業(yè)務(wù)鏈條之中。業(yè)務(wù)流程再造與創(chuàng)新，就是對物流（供應(yīng)和銷售）、人流、資金流、信息流等各類業(yè)務(wù)流進(jìn)行有效的管理運作。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為運行水平和運行能力的提高，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)運行的“多、快、好、省”。

(四)生產(chǎn)流程的主要形態(tài)及內(nèi)容

      生產(chǎn)流程呈為“盆型”的狀態(tài)。她的功能定位：即工作量主要集中在基層實體中，上層的責(zé)任在于制定標(biāo)準(zhǔn)、審定規(guī)程。生產(chǎn)流程創(chuàng)新指生產(chǎn)車間、基層生產(chǎn)區(qū)隊對工藝工序等進(jìn)行合理配置，做到定額明確、組織合理、條件保障、技術(shù)熟練。其衡量標(biāo)準(zhǔn)為產(chǎn)出能力和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，實現(xiàn)生產(chǎn)高效率、優(yōu)質(zhì)量、安全、低成本。

三、明確工作流程創(chuàng)新的主要方式

       煤炭大集團(tuán)在其運行流程再造與創(chuàng)新過程中，主要有以下三種方式來展現(xiàn)：
（一）注重橫向協(xié)調(diào)性
      目前，許多煤炭大集團(tuán)內(nèi)部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來運轉(zhuǎn)，各個部門只對上級負(fù)責(zé)，割裂了市場與用戶信息的傳遞。為此，可以通過建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息順暢地傳遞到每一個管理部門和環(huán)節(jié)，讓以用戶為中心的經(jīng)營思想和市場導(dǎo)向的原則真正獲得組織保證，落到實處。
（二）強(qiáng)化平向協(xié)作性
      許多煤炭大集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)章制度只規(guī)定了本部門、本崗位的工作要求，忽視部門之間的協(xié)作與信息傳遞，使流程受阻、扯皮增多。針對這一問題，需要明確規(guī)定各部門、各崗位之間的相互協(xié)作要求和信息傳遞關(guān)系，形成上下、左右相互銜接、流程暢通的管理網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)管理運行的高效率。
（三）力推合并簡化性
       許多煤炭大集團(tuán)內(nèi)部原有流程環(huán)節(jié)太多、程序復(fù)雜、成本高、效益差，為此，可以從用戶需求出發(fā)，運用取消、合并、簡化、調(diào)序、一體化、自動化等方法與手段，對其進(jìn)行徹底的改造，給用戶帶來更多的方便與利益，使企業(yè)贏得更多的市場機(jī)會和效益。

來源：中國煤炭報