印度人創(chuàng)立的米塔爾鋼鐵集團(tuán)并沒有成為印度鋼鐵業(yè)老大,卻在印度之外成就了世界鋼鐵業(yè)第一的偉業(yè)。20年前我國的寶鋼就已經(jīng)拿到“全運(yùn)會冠軍”,成為中國鋼鐵業(yè)龍頭。然而，今天它的“全運(yùn)會冠軍”地位已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。同樣把并購當(dāng)做企業(yè)快速擴(kuò)張、發(fā)展的捷徑,是什么讓結(jié)果大相徑庭?
    2006年11月24日，國內(nèi)某媒體曾給出題為《比拼米塔爾,寶鋼并購第一單》的報(bào)道,第一句話是:“寶鋼收購八一鋼鐵,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,這僅僅是寶鋼進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合、布局全國的第一步�！�
    20年前的寶鋼就已經(jīng)是“全運(yùn)會冠軍”了,它不但蜚聲中國也蜚聲國際,在全球范圍內(nèi)都擁有一定的發(fā)言權(quán)。然而寶鋼卻錯(cuò)失了機(jī)會,“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)”,一門心思練內(nèi)功,試圖在練好內(nèi)功之后再去拿“奧運(yùn)會冠軍”。可是,就在寶鋼雄霸中國的時(shí)候,中國以外的市場已被瓜分完畢,新的全球霸主出現(xiàn)了。在掃蕩全球之后,米塔爾打到寶鋼家門口�！�
    僅僅在5年前,中國大部分鋼鐵企業(yè)的老總還不知道拉克什米·米塔爾是何許人物。1995年,拉克什米·米塔爾與父親在印度的公司分離,在荷蘭注冊成立米塔爾集團(tuán),將總部搬到英國倫敦,后將其子公司伊斯帕特國際公司16%的資產(chǎn)放在阿姆斯特丹和紐約上市,由此開始加快全球并購與行業(yè)整合速度。2006年8月4日,米塔爾成功收購歐洲第一大鋼鐵集團(tuán)阿塞洛(Arcelor)。就這樣，幾乎是在一夜之間，一個(gè)巨無霸式的全球最大鋼鐵集團(tuán)浮出水面。其產(chǎn)量比世界排名第二到第四的3家競爭對手之和還要高出3倍。
    鋼鐵巨無霸是如何煉成的
    在新公司,米塔爾幾乎保留了阿塞洛的原班人馬,因?yàn)樗�知曉阿塞洛原來的管理層擁有豐富的全球管理資源和管理能力,他并不需要像個(gè)古代帝王那樣將阿塞洛—米塔爾集團(tuán)牢牢抓在自己手中。考驗(yàn)米塔爾的是如何繼續(xù)整合全球資源、如何將鏈條與鏈條之間的對接做得更好,而不是成為阿塞洛—米塔爾集團(tuán)的“阿育王”。
    米塔爾的總部在倫敦,注冊地在荷蘭,在美國紐約證券交易所和荷蘭阿姆斯特丹泛歐期貨交易所上市,創(chuàng)始人是印度裔英國人,可謂是世界鋼鐵業(yè)全球化程度最高的公司。拉克什米·米塔爾于1980年建立了自己的鋼鐵公司,25年后的美國《福布斯》雜志“2005年全球富豪排行榜”上,米塔爾便以凈資產(chǎn)250億美元榮登“季軍”位置,僅次于微軟董事長比爾·蓋茨和投資大師巴菲特。20多年間,米塔爾以全球應(yīng)對全球,著眼于全球進(jìn)行資源的整合,他不斷地購買世界各地的鋼鐵企業(yè)并把它們進(jìn)行整合,曾經(jīng)在8年內(nèi)吞并掉6家世界上的大型鋼鐵廠,以小博大,后來居上,在主流行業(yè)取得霸主地位。米塔爾利用全球資源為其服務(wù),拉克什米·米塔爾說過:“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵。每一個(gè)國家的鋼鐵工人都是經(jīng)驗(yàn)豐富的行家�！�
    米塔爾的成功好像是因?yàn)椴①?但這只是基于表象的判斷。并購只是一種手段,以全球化視野、全球化思維打造全球資源整合能力來參與全球競爭,是印度企業(yè)成功的真正原因。
    寶鋼比拼米塔爾?
    對比米塔爾和寶鋼,你會發(fā)現(xiàn)很有意思。米塔爾成就了世界第一的偉業(yè),奉行的是一條以全球應(yīng)對全球的全球資源整合之路;寶鋼走的是一條以中國應(yīng)對全球的道路。當(dāng)阿塞洛—米塔爾在中國擁有了3家合資公司之后,寶鋼卻只想到如何在國內(nèi)市場與之一爭高下。對于阿塞洛—米塔爾來說,沒有中國市場它依舊是全球第一;如果沒有了中國市場,我們的寶鋼又是全球第幾?
    視野與思維可能會成為未來顛覆行業(yè)的最重要力量,寶鋼是我國最優(yōu)秀的國企之一,也是全球煉鋼效率最高的企業(yè)之一;寶鋼的成功無可置疑,但寶鋼的優(yōu)秀還只是和國內(nèi)企業(yè)相比的優(yōu)秀,如果它與另外更高段位的跨國公司相比,就顯得略遜一籌了。
    有些人也許會簡單地認(rèn)為,米塔爾的成功只是一樁并購行動的成功,只不過是又一個(gè)成功的“蛇吞象”案例,或者是米塔爾擁有他人所未有的運(yùn)氣。事實(shí)上,米塔爾的成功來自其全球化的視野、思維和全球資源整合與對接能力,而這種戰(zhàn)略性思維正是我們中國企業(yè)最欠缺的。
    今天的米塔爾已非昔日米塔爾,當(dāng)其完成了對阿塞洛的收購后,它的規(guī)模變成了新日鐵的3倍、寶鋼集團(tuán)的4.25倍;投產(chǎn)20多年來,寶鋼累計(jì)產(chǎn)鋼2.07億噸、實(shí)現(xiàn)銷售收入8841.94億元、利潤912.55億元,而這些米塔爾僅用3年時(shí)間就可以實(shí)現(xiàn)。
    全球化沒有敵人,只有對手。全球的資源都可以為我所用,包括對手的資源。即使是對手,也可以相互利用,做到“你中有我,我中有你”,關(guān)鍵是對方是否認(rèn)同你的利用價(jià)值,是否認(rèn)為你有資格成為“我”的一部分。
    我們要學(xué)什么
    我們本土企業(yè)目前所切入的幾乎都是跨國公司選擇退出的行業(yè)或業(yè)務(wù)。從所涉及的跨國公司角度來看,它們是成功地甩掉了在新一輪全球布局中必須甩掉的“包袱”。迄今為止,民族企業(yè)在主流市場的主流行業(yè)中還未有實(shí)質(zhì)性的突破。 即使以華為科技為代表的走在最前列的主流企業(yè)，目前也僅能在歐洲的主流市場撬開一個(gè)門縫;思科的“悶頭一棍”幾乎使華為進(jìn)軍美國市場的步伐完全停頓甚至倒退。
    就在我們自得于“中國龍”全面領(lǐng)先于“印度象”的時(shí)候，代表“印度象”真正實(shí)力的印度企業(yè),已經(jīng)在在全球視野、全球化思維、整合全球資源、使用全球人才、實(shí)現(xiàn)鏈條對鏈條的銜接等方面走在了我們的前面。真正的全球化不一定要遵循先拿一個(gè)“全運(yùn)會冠軍”、再去拿一個(gè)“奧運(yùn)會冠軍”的順序。環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變,通訊方式、交通模式都與工業(yè)革命時(shí)代天差地別。在今天,如果沒有真正的全球化視野、全球化思維,就很難贏得全球化關(guān)鍵的一戰(zhàn)。
    比較中國企業(yè)和印度企業(yè),我們在第一輪的全球資源整合中已經(jīng)輸了起步。然而這并不可怕。只要我們放寬眼界,認(rèn)識到全球化的本質(zhì)是開放自己的視野和思維,整合全球資源,使全球都為我使用,而不是拘囿于一個(gè)“全運(yùn)會”冠軍,不滿于在非主流產(chǎn)品和非主流市場的些許成功,以全球應(yīng)對全球,以全球化的思維應(yīng)對全球化,我們就有可能實(shí)現(xiàn)真正的超越。
    米塔爾智慧
    “我認(rèn)識到,生命苦短,你來不及白手起家創(chuàng)建一家鋼鐵公司�！�
    “在最合適的時(shí)機(jī)去收購與合并;用最精明的經(jīng)營手法壯大那些被收購的企業(yè)�！�
    “收集大量數(shù)據(jù),然后利用這些數(shù)據(jù)精確調(diào)整每家生產(chǎn)廠,使之以最低的成本創(chuàng)造最大的利潤�！�
    “讓每一家被收購鋼鐵廠都創(chuàng)造低成本生產(chǎn)的方法,保證了米塔爾的競爭力�！�
    中國第一和世界第一的差距
    比較項(xiàng) 寶鋼 米塔爾
    鋼產(chǎn)量 2000萬噸 1.16億噸
    收入 230億美元 600億美元
    凈利潤 18億美元 94億美元
    業(yè)務(wù)范圍 中國市場 全球16個(gè)國家
    全球市場份額 - 12%
    所在國/區(qū)域 中國 歐盟25國

來源：我的鋼鐵