現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭。楊村礦在實(shí)施“精細(xì)化管理”過程中，堅(jiān)持“以人為本”。他們認(rèn)為：“任何科學(xué)的管理辦法和措施，只有同人的積極性和能動性結(jié)合在一起，才能轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，在整個生產(chǎn)過程中，才能產(chǎn)生良好的效用”。為此，楊村礦把加強(qiáng)人才資源管理和勞動資源管理作為“精細(xì)化管理”的重要內(nèi)容來抓。

    該礦建立了“激發(fā)職工自我管理潛能，自覺立足崗位創(chuàng)效的激勵約束機(jī)制”，注重把精細(xì)管理的理念融入到制度的建設(shè)之中。先后對全礦50余個單位730多個工種的崗位責(zé)任制進(jìn)行了修訂和完善，使職工明確了該干什么，該怎么干，該干到什么程度，實(shí)現(xiàn)了“人治”向“法制”的轉(zhuǎn)變。同時優(yōu)化崗位，構(gòu)建崗位競爭機(jī)制，該礦任人為賢，唯才是舉，重文憑而不唯文憑為用人原則，充分尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人。用人機(jī)制上，實(shí)行能者上、平者讓、庸者下，把素質(zhì)高，事業(yè)心和責(zé)任心強(qiáng)，懂技術(shù)、會管理的人才推向領(lǐng)導(dǎo)崗位，給不同專業(yè)，不同層次的人才以充分施展才華的舞臺。通過競爭，先后有70多人走上了管理崗位，200多人轉(zhuǎn)崗分流。該礦每年有6%的管理人員被末位淘汰，4%的職工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，體現(xiàn)了“干部能上能下，職工能進(jìn)能出”的良好用人機(jī)制。

    在勞動工資管理上，該礦實(shí)行績效評價機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制。把職工工資、獎金與單位綜合承包費(fèi)用捆綁在一起，實(shí)行全額浮動，生產(chǎn)區(qū)隊(duì)負(fù)責(zé)人實(shí)行“年薪制”，從安全和生產(chǎn)兩個方面對他們進(jìn)行動態(tài)考核。對因工作不細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)不高，管理不嚴(yán)，效果不佳的單位和個人進(jìn)行責(zé)任追究，先后對90余名干部職工進(jìn)行了通報和處罰。這一辦法的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)了監(jiān)督上的軟性說服向剛性約束的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了工資收入高低和效益多少的原則，全礦形成了“不干不行，干不好不行，干不出工作業(yè)績不行”的共識。

    動態(tài)的崗位管理，使該礦精細(xì)化管理的觸角進(jìn)一步向前延伸。2005年，這個礦把“精細(xì)化管理”進(jìn)行了更深入的定位，全面實(shí)施“ORM”管理，大力推行“5E”標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)精細(xì)管理和“6S”行為養(yǎng)成，在全礦范圍內(nèi)形成“全面、精細(xì)、市場化”的管理新格局。

         

作者：惠凡波   煤炭網(wǎng)編輯部