永煤集團改革發(fā)展探秘

2005/5/20 8:38:01

編者按：

　　2000年，河南永煤集團的煤炭產(chǎn)量只有不到300萬噸；2004年，這個數(shù)字已經(jīng)達到978萬噸。不僅是煤炭產(chǎn)量的提高，在安全生產(chǎn)、職工收入、資產(chǎn)質(zhì)量、改革改制、對外擴張等方面，永煤集團也取得了不俗的成績。這種提升是全方位的。是什么促成了永煤集團的這種提升？帶著這個問題，我們組織了幾篇稿件，希望能對讀者了解永煤集團的發(fā)展之路有所幫助。

　　改采煤方法，更改思想

　　產(chǎn)量是煤炭企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，規(guī)模是提高經(jīng)濟效益的必由之路。這一點，永煤集團也不例外。但是他們煤炭產(chǎn)量的增長速度，卻是令人驚奇，引人關(guān)注：在安全生產(chǎn)狀況得到改善的同時，該集團煤炭增產(chǎn)幅度連續(xù)4年保持在百萬噸以上，2001年突破400萬噸，2002年突破500萬噸，2003年達到756萬噸，2004年實現(xiàn)978萬噸。

　　產(chǎn)量的增長，主要來自于工藝的變革。永煤集團是國家"八五"、"九五"期間的重點建設(shè)項目，于1989年開工建設(shè)，1997年首座礦井正式投產(chǎn)。那時采煤工藝的設(shè)計，是基于"礦區(qū)地質(zhì)結(jié)構(gòu)簡單、煤層賦存條件良好"的勘察結(jié)果，按照現(xiàn)代化礦區(qū)總體規(guī)劃的，全部采用從國外引進的大型綜采設(shè)備。比如采煤工藝，一座年產(chǎn)二三百萬噸的礦井只設(shè)計了一兩個綜采面，設(shè)備全是從發(fā)達國家引進的大型綜采設(shè)備。

　　然而，天不遂人愿。投產(chǎn)后，由于礦井地質(zhì)條件復(fù)雜，該集團先進設(shè)備的性能得不到有效發(fā)揮，形成高投入、低產(chǎn)出的尷尬局面，一流的設(shè)備產(chǎn)出著三流效益。

　　2000年7月，以陳雪楓為董事長、總經(jīng)理的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成立。在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，陳雪楓提出了"宜綜則綜、宜炮則炮"的采煤工藝改革思路。按照這個思路，他們對進口的大型綜采設(shè)備進行優(yōu)化配套，把"大綜采"改造為適合永煤集團實際的"小綜采"。這種小型綜采設(shè)備輕便靈活、安撤方便，投資只有1800萬元，僅為大型綜采設(shè)備的五分之一，而年產(chǎn)量卻能達到100萬噸，是大型綜采設(shè)備生產(chǎn)效率的2倍。這樣，該集團的煤炭產(chǎn)量一下子從2000年的280萬噸提高到2001年的402萬噸，到2004年已達到年產(chǎn)近千萬噸。在采煤工藝變革的背后，人們頭腦中等、靠、要的思想，盲目貪大求洋的教條主義也得到了改變。

　　變計量標準，更變理念

　　在永煤集團，如果你問一個礦長他們礦的煤炭產(chǎn)量，通常他會"斷一下電"--稍微思考一下--才告訴你。這并非礦長有別的考慮，而是他要換算一下，因為在這里，通行的是"標煤"的概念。

　　什么是"標煤"？這是永煤集團獨有的一個計量標準。很多煤炭企業(yè)都是以產(chǎn)量論英雄，但陳雪楓意識到，單靠產(chǎn)量，不求質(zhì)量，就很難有效益。于是，永煤集團推行了旨在調(diào)動各礦提高煤質(zhì)的新理念，改傳統(tǒng)原煤噸計量標準為標準煤噸計量。以標準煤噸為計量單位，按23兆焦/千克發(fā)熱量為標準煤臨界點，高于或低于23兆焦/千克以高于1或低于1的系數(shù)進行折算。礦井生產(chǎn)的原煤發(fā)熱量如果低于20.9兆焦/千克，不僅不算產(chǎn)量，還要進行處罰；洗煤廠生產(chǎn)的末原煤發(fā)熱量如果低于23兆焦/千克，由銷售處代表公司以每噸20元實行懲罰性收購。這樣，永煤集團有效地把煤炭的"量"和"質(zhì)"統(tǒng)一了起來。他們還出臺了一系列配套的方法措施，并把發(fā)熱量和塊煤率的高低直接與職工的工資獎金掛鉤，塊煤噸工資可達50元，末煤卻可能只有8角錢。這樣，集團綜合塊煤率由原來的4％至5％提高到了現(xiàn)在的18％，最高時甚至突破了20％，企業(yè)經(jīng)濟效益也得到了很大提升。

　　建兩個市場，更建機制

　　永煤集團實行的是高度的集中管理，他們以定額、計量和價格體系為基礎(chǔ)，自上而下建立起了產(chǎn)品、物資、資金、勞務(wù)、技術(shù)服務(wù)等要素市場，形成按價值規(guī)律自我約束、自我發(fā)展的運行機制。財務(wù)管理通過在集團內(nèi)部建立內(nèi)部銀行，實行嚴格的"收支兩條線"管理，集團是投資和決策中心，各基層單位是利潤和成本控制中心。技術(shù)管理通過在全集團開展技術(shù)經(jīng)濟檔案管理，把采掘工作面各項技術(shù)數(shù)據(jù)、設(shè)備配備、勞動定額、工資定額、投入產(chǎn)出比等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全部記錄在案，單項工程結(jié)束后進行經(jīng)濟效益論證，以指導(dǎo)同類型工程技術(shù)決策，增強決策的科學(xué)性。供應(yīng)管理通過物資統(tǒng)一采購，設(shè)備統(tǒng)一調(diào)度，提高利用率，減少庫存，節(jié)約了大量的資金。集團下屬的各個礦廠，都只是集團的生產(chǎn)車間。這樣就明確了礦廠長的責任，使他們集中了精力，一心一意按集團要求的品種、質(zhì)量規(guī)格生產(chǎn)。

　　永煤集團建立了內(nèi)部市場機制，"讓每個人都和市場接軌"。

　　在這一理念的指導(dǎo)下，永煤集團由原來簡單的"市場-永煤集團"這一層收購體系，演變成了"市場-銷售處-選煤廠-煤礦-區(qū)隊-班組-個人"六級收購體系，集團形成了內(nèi)、外兩個市場。

　　永煤集團在職工中樹立了"要想多收入，就得高產(chǎn)出、低投入"的思想觀念。在這一思想觀念的作用下，降低消耗成為了人們的自覺行為，過去屢禁不止的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象迎刃而解。

　　永煤集團規(guī)定，每一項技術(shù)成果產(chǎn)生效益后，發(fā)明者可以得到相應(yīng)的報酬。這既使職工的聰明才智得以充分釋放，也給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。該集團城郊礦職工侯俊峰因為對礦車下的清煤器進行了改造，為礦上帶來了巨大的經(jīng)濟效益而被集團一次性獎勵5萬元；陳四樓選煤廠直接把職工的小改小革以職工的名字命名。據(jù)了解，僅城郊選煤廠每年就收購職工發(fā)明的大大小小的技術(shù)成果130多項；據(jù)不完全統(tǒng)計，這些項目一年創(chuàng)造的經(jīng)濟效益超過2000萬元。

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