殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)團(tuán)隊只有300人，因為基本的財務(wù)處理職能已經(jīng)外包了�，F(xiàn)在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設(shè)有外包的會計中心，負(fù)責(zé)處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務(wù)，而設(shè)在菲律賓馬尼拉的會計中心則負(fù)責(zé)處理美國的會計業(yè)務(wù)。每天，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區(qū)域的富余資金轉(zhuǎn)到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財務(wù)成本。如果沒有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支持，要實(shí)現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。默頓的一番話得到國內(nèi)同仁的認(rèn)同。華潤集團(tuán)CFO蔣偉對信息技術(shù)給財務(wù)模式帶來的改變也是深有體會，“未來財務(wù)一個非常重要的方面，就是IT，IT永遠(yuǎn)改變了我們的財務(wù)。”由于采用了先進(jìn)的IT系統(tǒng)和實(shí)行共享服務(wù)，多元化的華潤集團(tuán)的總部只有25名財務(wù)人員。也許正是高效率的信息系統(tǒng)解放了企業(yè)財務(wù)人員，使他們從瑣碎繁雜的日常性事務(wù)中解脫出來。而一些優(yōu)秀CFO也的確越來越“不務(wù)正業(yè)”了，他們開始承擔(dān)許多并非傳統(tǒng)財務(wù)意義上的職能。

　　信息主管與殼牌的情況有所不同，很多國內(nèi)企業(yè)往往把CIO和CFO的職能集于一身。在《IT經(jīng)理世界》雜志社主辦的“2004年中國優(yōu)秀CIO評選”活動中，前50名獲獎?wù)呃铮�有幾位比較特殊的CIO，他們是百安居中國CFO張儉、萬科財務(wù)總監(jiān)王文金、深圳得潤電子股份有限公司財務(wù)中心主任王立山。與別的CIO不同，他們名片上注明的頭銜都是“CFO”或者“財務(wù)總監(jiān)”。在考慮公司的諸多風(fēng)險的時候，張儉已經(jīng)把IT風(fēng)險放在了財務(wù)風(fēng)險的前面。“IT這一塊的風(fēng)險管理實(shí)際上是整個企業(yè)的命脈所在，現(xiàn)在財務(wù)都已經(jīng)邊緣化了，IT才是主導(dǎo)。如果現(xiàn)在我們公司的SAP系統(tǒng)宕掉的話，整個公司根本就無法運(yùn)作了，也包括財務(wù)系統(tǒng)。”張儉的話也算是實(shí)事求是，在采用了大量IT系統(tǒng)的跨國公司中，如果沒有IT系統(tǒng)的協(xié)助，財務(wù)管理真的是寸步難行。在飛利浦中國公司，CFO梁煒寧這幾年來也一直在負(fù)責(zé)一個項目，就是將飛利浦獨(dú)資以及合資的幾十家公司的信息系統(tǒng)整合起來，因為只有在一個可以共享的信息技術(shù)平臺上，企業(yè)的運(yùn)營管理才能更加高效。早在上個世紀(jì)60年代，美國會計學(xué)會就認(rèn)定“會計是一個信息系統(tǒng)”。

    近年來，隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)和銷售、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經(jīng)形成了相互依賴，這其實(shí)對于廣大的財務(wù)人員是一個很大的威脅。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授于增彪認(rèn)為：與IT結(jié)合以后，會計系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機(jī)”，從而使得泛會計化趨勢(非會計人員做的正是過去會計人員的工作)與非會計化趨勢(會計人員做的工作不像會計)并存；同時，會計人才也會出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財務(wù)管理人員則需要同時具備IT和財務(wù)系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗。而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務(wù)總監(jiān)汪浩就經(jīng)歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務(wù)總監(jiān)的時候，整個公司對于資金的管理還是相當(dāng)粗放的，而當(dāng)時順馳的業(yè)務(wù)還局限于天津一個城市，問題也不是特別明顯。當(dāng)2003年順馳在全國四處拿地的時候，現(xiàn)金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術(shù)，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調(diào)劑，順馳挺過了最難熬的時期，實(shí)現(xiàn)了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經(jīng)成為順馳的董事局主席。而對于一些國內(nèi)企業(yè)來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎(chǔ)太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強(qiáng)力推動。由于財務(wù)電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選�？冃е鞴車鴥�(nèi)的大部分公司一般都把績效管理當(dāng)作是人力資源部的事情。對此，海波龍(Hyperion)公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的，這就需要CFO負(fù)很大的責(zé)任。因此，績效考核一般應(yīng)該由人力資源部門和財務(wù)部門合作完成。當(dāng)然，在我們公司，CFO是處于主導(dǎo)地位的。”

    上海國家會計學(xué)院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內(nèi)傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實(shí)際上應(yīng)當(dāng)由CFO起主導(dǎo)作用。”東軟集團(tuán)副總裁兼CFO王莉就有這方面的經(jīng)歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時候，東軟也招了2000多人。東軟從事的是軟件服務(wù)業(yè)，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高，比制造企業(yè)更難管理。王莉的辦法就是把績效考核和預(yù)算管理有效地結(jié)合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機(jī)構(gòu)和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行細(xì)分，確定業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展?fàn)顩r和系數(shù)，同時根據(jù)年度預(yù)算制定各業(yè)務(wù)板塊的預(yù)計獎金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務(wù)板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度，由財務(wù)部實(shí)施控制。這套以業(yè)務(wù)為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平。“把每個人都當(dāng)作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進(jìn)。”王莉說。當(dāng)然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認(rèn)為財務(wù)就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司里宣講她的價值管理理論。在做集團(tuán)2005年戰(zhàn)略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農(nóng)夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結(jié)果實(shí)。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結(jié)果，有可能由于外面的暴風(fēng)雨把這個果實(shí)吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實(shí)(結(jié)果)來進(jìn)行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。

　　首席聚焦官20世紀(jì)90年代建立的北京國家會計學(xué)院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓(xùn)中心，2000年以后，培訓(xùn)工作逐漸向CFO轉(zhuǎn)變，目前40%的培訓(xùn)項目與CFO有關(guān)。這在某種程度上說明了財務(wù)人員的職能正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。華碩CFO李祖堯曾經(jīng)有過一段傳奇經(jīng)歷。幾年前他從臺灣到內(nèi)地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時代理一下。誰知道李祖堯拿出了做財務(wù)的那股子勁頭，雖然一開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，一點(diǎn)一點(diǎn)兒地?fù)�。做財�?wù)的他很快發(fā)現(xiàn)工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時要貨比三家。有一次他注意到一種用來夾連接器的夾子的價格比其他供應(yīng)商的產(chǎn)品要貴整整一倍，就問采購員是怎么回事，采購員回答說他買的那種夾子的彈簧鐵片是特殊加工的，比便宜的那種使用壽命要長兩倍。李祖堯質(zhì)問：“有誰用法拉利拉貨的？”于是馬上換成便宜的夾子。就這么“摳”了半年，不但成本降下來了，而且工廠也井井有條，于是就“轉(zhuǎn)正”當(dāng)上了廠長。臺灣那邊的CFO也當(dāng)著，只是每個月出報表的時候回去一下。在李祖堯的率領(lǐng)下，蘇州工廠從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬多人，并占據(jù)了整個華碩生產(chǎn)量的2/3。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院會計研究所副所長杜勝利也曾經(jīng)在大型國企中當(dāng)過總會計師，他深感國內(nèi)企業(yè)中的財務(wù)管理太欠缺非財務(wù)知識。杜勝利也在國家會計學(xué)院任課，在給中國石油總會計師班設(shè)計課程的時候，他和同事們特意增加了如管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)等非財務(wù)的課程，“這對將來從事高層管理工作的CFO們非常重要，你是地主的打法，還是資本家的打法？如果只想當(dāng)?shù)刂�，也就沒有必要學(xué)這些課程了。”

    當(dāng)然，要當(dāng)好CFO，有一種技能是不可或缺的，那就是溝通能力。原西安楊森中國公司CFO周啟平是一個非常活躍的人，在西安楊森工作的時候，每到周末他必定請他的客戶經(jīng)銷商們吃飯，進(jìn)一步聯(lián)絡(luò)感情。他在的那些年，西安楊森在中國的眾多制藥公司中迅速崛起，成為外資中的第一品牌。“我經(jīng)常在想，為什么公司花那么多錢養(yǎng)我這個酒囊飯袋？”周啟平笑著說，“CFO也要有人脈，我要上面有人，下面有人，左邊有人，右邊也有人，事情就好辦了。”“我想把首席財務(wù)官改成首席聚焦官(Chief Focus Officer)，好的CFO應(yīng)當(dāng)推動企業(yè)時刻關(guān)注發(fā)展的焦點(diǎn)。”華潤集團(tuán)的蔣偉總結(jié)道。他認(rèn)為，“首席聚焦官”應(yīng)該協(xié)助培育企業(yè)核心能力，建立獨(dú)特優(yōu)勢。通過流程的建立，推動企業(yè)關(guān)注業(yè)績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務(wù)焦點(diǎn)。