殼牌在145個國家有著11.9萬名雇員，而默頓領導的財務團隊只有300人，因為基本的財務處理職能已經外包了�，F(xiàn)在，殼牌在印度、馬來西亞、蘇格蘭都設有外包的會計中心，負責處理所在區(qū)域的日常性會計業(yè)務，而設在菲律賓馬尼拉的會計中心則負責處理美國的會計業(yè)務。每天，他們都會觀察各地的利率情況，以確定是否將一個區(qū)域的富余資金轉到其他區(qū)域，從而降低公司總體的財務成本。如果沒有強大的IT系統(tǒng)的支持，要實現(xiàn)這些職能根本是不可想像的。默頓的一番話得到國內同仁的認同。華潤集團CFO蔣偉對信息技術給財務模式帶來的改變也是深有體會，“未來財務一個非常重要的方面，就是IT，IT永遠改變了我們的財務。”由于采用了先進的IT系統(tǒng)和實行共享服務，多元化的華潤集團的總部只有25名財務人員。也許正是高效率的信息系統(tǒng)解放了企業(yè)財務人員，使他們從瑣碎繁雜的日常性事務中解脫出來。而一些優(yōu)秀CFO也的確越來越“不務正業(yè)”了，他們開始承擔許多并非傳統(tǒng)財務意義上的職能。

　　信息主管與殼牌的情況有所不同，很多國內企業(yè)往往把CIO和CFO的職能集于一身。在《IT經理世界》雜志社主辦的“2004年中國優(yōu)秀CIO評選”活動中，前50名獲獎者里，有幾位比較特殊的CIO，他們是百安居中國CFO張儉、萬科財務總監(jiān)王文金、深圳得潤電子股份有限公司財務中心主任王立山。與別的CIO不同，他們名片上注明的頭銜都是“CFO”或者“財務總監(jiān)”。在考慮公司的諸多風險的時候，張儉已經把IT風險放在了財務風險的前面。“IT這一塊的風險管理實際上是整個企業(yè)的命脈所在，現(xiàn)在財務都已經邊緣化了，IT才是主導。如果現(xiàn)在我們公司的SAP系統(tǒng)宕掉的話，整個公司根本就無法運作了，也包括財務系統(tǒng)。”張儉的話也算是實事求是，在采用了大量IT系統(tǒng)的跨國公司中，如果沒有IT系統(tǒng)的協(xié)助，財務管理真的是寸步難行。在飛利浦中國公司，CFO梁煒寧這幾年來也一直在負責一個項目，就是將飛利浦獨資以及合資的幾十家公司的信息系統(tǒng)整合起來，因為只有在一個可以共享的信息技術平臺上，企業(yè)的運營管理才能更加高效。早在上個世紀60年代，美國會計學會就認定“會計是一個信息系統(tǒng)”。

    近年來，隨著信息技術在企業(yè)中的廣泛應用，特別是ERP等管理軟件的普及，企業(yè)的財務系統(tǒng)已經和銷售、采購、物流等完全聯(lián)系在一起了，甚至已經形成了相互依賴，這其實對于廣大的財務人員是一個很大的威脅。清華大學經濟管理學院教授于增彪認為：與IT結合以后，會計系統(tǒng)的操作簡化成了“傻瓜相機”，從而使得泛會計化趨勢(非會計人員做的正是過去會計人員的工作)與非會計化趨勢(會計人員做的工作不像會計)并存；同時，會計人才也會出現(xiàn)兩極分化，操作性的工作也許中專畢業(yè)生就能夠勝任，而CFO等高層的財務管理人員則需要同時具備IT和財務系統(tǒng)的豐富經驗。而且，具備了IT管理技能的CFO往往還能夠更上一層樓。順馳前財務總監(jiān)汪浩就經歷了這么一條上升曲線。在汪浩就任財務總監(jiān)的時候，整個公司對于資金的管理還是相當粗放的，而當時順馳的業(yè)務還局限于天津一個城市，問題也不是特別明顯。當2003年順馳在全國四處拿地的時候，現(xiàn)金流的管理就成了一個大問題。通過采用IT技術，汪浩將公司的現(xiàn)金流從一月一報縮短到了一日一報，通過各分公司之間的余缺調劑，順馳挺過了最難熬的時期，實現(xiàn)了全國的布局。而汪浩也步步高升，從財務總監(jiān)、執(zhí)行總裁到總裁，現(xiàn)在34歲的他已經成為順馳的董事局主席。而對于一些國內企業(yè)來說，CFO兼任CIO還有其特殊原因。雖然很多國內企業(yè)已經認識到了IT系統(tǒng)的重要性，但是由于原來的基礎太薄弱，往往需要重新建立一套系統(tǒng)，而這會影響到很多人的位置，必然會遇到非常大的阻力。這個時候，就需要找出一個級別足夠高、對IT足夠精通的高層來強力推動。由于財務電算化往往是這些企業(yè)最早普及的一個IT系統(tǒng)，因此CFO往往就成了CIO的不二人選。績效主管國內的大部分公司一般都把績效管理當作是人力資源部的事情。對此，海波龍(Hyperion)公司CFO David Odell有自己的不同看法：“績效考核是要與實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系的，這就需要CFO負很大的責任。因此，績效考核一般應該由人力資源部門和財務部門合作完成。當然，在我們公司，CFO是處于主導地位的。”

    上海國家會計學院CFO研究中心副主任鄭傳州也有同感，“說到底，價值管理是CFO的核心職能。國內傳統(tǒng)上把績效管理放在人力資源上，但實際上應當由CFO起主導作用。”東軟集團副總裁兼CFO王莉就有這方面的經歷。1996年，東軟還只有200人，現(xiàn)在已經擴展到6200人，即使在前幾年軟件業(yè)不太景氣的時候，東軟也招了2000多人。東軟從事的是軟件服務業(yè)，這個行業(yè)人員密集，而且知識層次較高，比制造企業(yè)更難管理。王莉的辦法就是把績效考核和預算管理有效地結合起來。東軟的績效考核首先是從合同考核做起的，然后到回款、回款利潤、可控利潤，最后過渡到KPI和平衡計分卡。王莉為40多個分支機構和50多家二級公司建立了一套基于管理會計體系的“虛擬報表”，同時建立了一套評估體系。她將各公司按照業(yè)務板塊進行細分，確定業(yè)務板塊的系數(shù)，然后確定各公司在每一個業(yè)務板塊的發(fā)展狀況和系數(shù)，同時根據(jù)年度預算制定各業(yè)務板塊的預計獎金額度，最后匯總各公司在所有業(yè)務板塊的系數(shù)，得出每個公司總的獎金額度，由財務部實施控制。這套以業(yè)務為中心的績效考核制度收到了很好的效果，東軟的人員流失率在軟件行業(yè)中一直處于較低的水平。“把每個人都當作一種資源來管理，我們老說數(shù)字化，首先要知道哪一個人怎么樣，然后不斷地來改進。”王莉說。當然，一開始王莉在推動這套價值管理體系的時候也遇到了很大的困難──銷售人員認為財務就是管記賬的，怎么會管到他們的獎金頭上了。為此，王莉沒少在公司里宣講她的價值管理理論。在做集團2005年戰(zhàn)略工作報告的時候，她給大家畫了一幅畫，把公司比作一個果園，管理者是農夫，資金和資源是肥料，員工是樹，種樹的目的是為了結果實。樹開花了就好比是市場份額，但開花并不一定能夠結果，有可能由于外面的暴風雨把這個果實吹掉了。因此，公司的管理必須圍繞果實(結果)來進行。王莉簡單明了的描述給大家留下了深刻的印象。

　　首席聚焦官20世紀90年代建立的北京國家會計學院建院初期的目的是要成為“注冊會計師”的培訓中心，2000年以后，培訓工作逐漸向CFO轉變，目前40%的培訓項目與CFO有關。這在某種程度上說明了財務人員的職能正在發(fā)生轉變。作為公司的CFO，是現(xiàn)代公司里面最重要、最具有價值的頂尖的管理職位之一，是一個穿插在金融市場操作和公司內部財務管理之間的舉足輕重的角色，毫無疑問，他們必須具備多方面的管理能力。華碩CFO李祖堯曾經有過一段傳奇經歷。幾年前他從臺灣到內地出差，正趕上華碩蘇州工廠的主管掛冠而去，一時派不出人的總部就讓他暫時代理一下。誰知道李祖堯拿出了做財務的那股子勁頭，雖然一開始對工廠制造一竅不通，卻事必躬親，一點一點兒地摳。做財務的他很快發(fā)現(xiàn)工廠最大的成本是外部采購，于是要求下面集中采購，同時要貨比三家。有一次他注意到一種用來夾連接器的夾子的價格比其他供應商的產品要貴整整一倍，就問采購員是怎么回事，采購員回答說他買的那種夾子的彈簧鐵片是特殊加工的，比便宜的那種使用壽命要長兩倍。李祖堯質問：“有誰用法拉利拉貨的？”于是馬上換成便宜的夾子。就這么“摳”了半年，不但成本降下來了，而且工廠也井井有條，于是就“轉正”當上了廠長。臺灣那邊的CFO也當著，只是每個月出報表的時候回去一下。在李祖堯的率領下，蘇州工廠從上千人的規(guī)模發(fā)展到了3萬多人，并占據(jù)了整個華碩生產量的2/3。清華大學經管學院會計研究所副所長杜勝利也曾經在大型國企中當過總會計師，他深感國內企業(yè)中的財務管理太欠缺非財務知識。杜勝利也在國家會計學院任課，在給中國石油總會計師班設計課程的時候，他和同事們特意增加了如管理經濟學、組織行為學等非財務的課程，“這對將來從事高層管理工作的CFO們非常重要，你是地主的打法，還是資本家的打法？如果只想當?shù)刂鳎�也就沒有必要學這些課程了。”

    當然，要當好CFO，有一種技能是不可或缺的，那就是溝通能力。原西安楊森中國公司CFO周啟平是一個非常活躍的人，在西安楊森工作的時候，每到周末他必定請他的客戶經銷商們吃飯，進一步聯(lián)絡感情。他在的那些年，西安楊森在中國的眾多制藥公司中迅速崛起，成為外資中的第一品牌。“我經常在想，為什么公司花那么多錢養(yǎng)我這個酒囊飯袋？”周啟平笑著說，“CFO也要有人脈，我要上面有人，下面有人，左邊有人，右邊也有人，事情就好辦了。”“我想把首席財務官改成首席聚焦官(Chief Focus Officer)，好的CFO應當推動企業(yè)時刻關注發(fā)展的焦點。”華潤集團的蔣偉總結道。他認為，“首席聚焦官”應該協(xié)助培育企業(yè)核心能力，建立獨特優(yōu)勢。通過流程的建立，推動企業(yè)關注業(yè)績評價體系、市場選擇與定位和全球采購等業(yè)務焦點。