從安徽省皖北煤電集團了解到，近年來集團探索建立了一套決策靈活、流程順暢、管理精細的管控模式，使企業(yè)突破了資源匱乏的瓶頸制約，實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)優(yōu)化的跨越發(fā)展。

　　據(jù)皖北煤電集團董事長葛家德介紹，皖北煤電集團由安徽皖北礦務(wù)局改制而成，2003年，皖北煤電集團煤炭產(chǎn)能越過1000萬噸后，遇到了后備資源匱乏、自身規(guī)模較小、安全生產(chǎn)形勢嚴峻的危機。形勢逼迫，企業(yè)到了非改革不能生存的地步。從此，皖北煤電集團走上了以改革求發(fā)展之路，并再次贏得了發(fā)展機會。數(shù)據(jù)表明，自2004年以來，集團營業(yè)收入、資產(chǎn)總額年均增幅分別達到40％、35％以上，非煤收入占到一半以上。

　　2004年以來，皖北煤電實施了一系列改革，首先在集團管控、班組自主管理模式等方面進行改革，以保障安全生產(chǎn)、提高單產(chǎn)單進和全員功效為目標(biāo)，推進精細化管理；繼而，以“流程順暢、組織合理、人員精干、管理高效”為思路，探索精細化管理、企業(yè)文化建設(shè)、員工培訓(xùn)的煤礦管理模式，特別是在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，集團全面實施“三減”工作，即減組織機構(gòu)、減管理人員、減富余人員，近三年，生產(chǎn)礦井共精簡機構(gòu)90個，精簡管理人員600名，精簡分流富余人員7000名；在實施集團管控上，明確了“集團、子（分）公司、生產(chǎn)經(jīng)營單位（礦、廠）”三級組織架構(gòu)，界定管控集團分權(quán)與職責(zé)。

　　葛家德認為，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效落地，執(zhí)行的有效實施，管理的有效推進，最終都要通過班組來實現(xiàn)。因此，皖北煤電集團把班組建設(shè)作為提升企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，提高管理水平的根本。通過加強班組自主管理，切實提高了基礎(chǔ)管理水平。企業(yè)連續(xù)多年杜絕了瓦斯突出事故、較大及以上傷亡事故。集團采、掘進機械化程度分別達到91.1％和97.6％；單產(chǎn)單進分別達到5.7萬噸130.7米。

　　葛家德說，管理優(yōu)勢的初步形成，為皖北煤電集團的企業(yè)擴張增添了內(nèi)在動力。但集團沒有走單純的規(guī)模擴張老路，而是以結(jié)構(gòu)優(yōu)化為目標(biāo)，實施以煤為基礎(chǔ)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，即由單一到多元，由勞動密集到技術(shù)密集，由粗放到集約，這樣的轉(zhuǎn)型發(fā)展，使皖北煤電找到了企業(yè)快速成長的空間。

　　2005年，皖北煤電集團托管和兼并了山西呂梁、臨汾兩市的三對老礦井，經(jīng)過3年努力，使老礦恢復(fù)了生產(chǎn)，而且取得了效益翻番的業(yè)績。2009年，皖北煤電集團成為山西省煤炭資源整合主體之一，到目前為止，集團已在山西、內(nèi)蒙古控制煤炭資源37億噸，有效緩解了企業(yè)后備資源不足的狀況。

　　隨著主業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，集團還著力多元化發(fā)展。2005年，集團以4.36億元收購了安徽長期虧損的最大煤化工企業(yè)淮南化工集團，正式介入煤化工產(chǎn)業(yè)。改造后的淮南化工老系統(tǒng)生產(chǎn)效率提高了1.6倍，初步奠定了集團以煤、煤化工一體化為主的產(chǎn)業(yè)格局。另外，集團還發(fā)揮品牌優(yōu)勢和地處華東的區(qū)位優(yōu)勢，積極拓展物流產(chǎn)業(yè)，相繼組建了皖煤運銷公司、長江能源公司，購買了自備列車和海輪、江輪，積極建設(shè)長江煤碼頭。目前，已建構(gòu)起鐵運、海運、江運共同發(fā)展的營銷網(wǎng)絡(luò)，觸角延伸到全國18個省區(qū)市。

來源：新華網(wǎng)