走進(jìn)陽煤集團(tuán)新景礦綜采三隊的會議室，首先進(jìn)入視線的是一整面墻的“安全符”——每個礦工都有一張全家福照片掛在這里，照片底下印有礦工家人題寫的叮嚀安全的警言勵句，圖片墻左上角則是隊長、書記的安全寄語。墻的最上方是一塊不斷播放著各種生產(chǎn)信息的電子顯示屏。與之相對的另一面墻上，張貼有該隊的組織機構(gòu)、崗位描述、員工安全技能賬戶公示板等圖表。會議室中央擺放著兩臺小型海爾洗衣機，這是送給當(dāng)月過生日礦工的禮物，上有“新景礦祝您生日快樂”的字樣。

　　在這間不足40平方米的會議室里，記者親身感受到陽煤集團(tuán)管理特有的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。而這種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致貫穿于陽煤集團(tuán)六十年發(fā)展歷程，貫穿于陽煤集團(tuán)從組織體系到制度與流程體系、再到人力資源系統(tǒng)的每一個分支管理系統(tǒng)。

　　組織體系瞄準(zhǔn)效益最大化

　　母子公司體制下的基數(shù)增長、資本回報和授權(quán)經(jīng)營制度

　　企業(yè)組織體系就像人體的骨骼一樣，支撐著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著時代變遷，陽煤集團(tuán)不斷改革求索，沿著統(tǒng)一計劃管理模式——經(jīng)濟承包和經(jīng)營責(zé)任制管理模式——煤炭生產(chǎn)、基本建設(shè)、多種經(jīng)營、后勤服務(wù)“四條線”管理模式的歷史軌跡一路走來。

　　進(jìn)入新的歷史時期以來，經(jīng)歷公司制和股份制兩次重大變革后，陽煤集團(tuán)適應(yīng)大集團(tuán)發(fā)展的跨度適當(dāng)?shù)哪缸庸�司體制開始逐步建立。“根據(jù)發(fā)展進(jìn)程的實際需要，集團(tuán)公司逐步向決策和投資融資中心過渡，大型專業(yè)子公司逐步向利潤、造價、安全控制中心過渡，礦廠逐步向生產(chǎn)、成本和安全質(zhì)量管理中心過渡�！标柮杭瘓F(tuán)董事長任福耀對此改革方向如是定義。

　　在此框架下，陽煤集團(tuán)基數(shù)增長、資本回報和授權(quán)經(jīng)營制度得以建立：日常經(jīng)濟運行中，存量資產(chǎn)基數(shù)增長、增量資產(chǎn)平均利潤、資產(chǎn)經(jīng)營效果與工資總額、經(jīng)營者薪酬和升降去留緊密掛鉤；投資活動中，投資建設(shè)項目的科學(xué)民主決策和項目任務(wù)書制度必須細(xì)化，保證不斷提高投資效率；煤炭和煤炭化工以外的企業(yè)中，推進(jìn)經(jīng)營者牽頭、管理層集體負(fù)責(zé)為基本原則的授權(quán)經(jīng)營模式，通過權(quán)力下放、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵機制激發(fā)中小企業(yè)的積極性、主動性。

　　據(jù)了解，這些制度充分調(diào)動了陽煤集團(tuán)各分、子公司的積極性，2008年年終考核的43個單位中，34個完成了收入基數(shù)增長，37個完成了利潤基數(shù)增長，兩項指標(biāo)均完成的有33個單位。而嚴(yán)格的項目管理制保證了諸多工程項目的有序有效管理。如陽煤集團(tuán)平舒煤礦的二期建設(shè)工程，初設(shè)概算14．9億元，最終核定為10．6億元。坪上公司經(jīng)過調(diào)整投資策略和施工方案，減少前期資金投入8000多萬元。

　　緊抓煤炭管理重中之重

　　質(zhì)量管理、成本管理及安全管理對于煤炭企業(yè)尤為重要

　　不同行業(yè)、不同企業(yè)有著不同的管理模式。對于煤炭企業(yè)來說，質(zhì)量管理、成本管理及安全管理尤為重要。

　　市場化質(zhì)量觀念已是煤炭企業(yè)的共識。就陽煤集團(tuán)來說，這一努力從全國煤炭市場放開后就已開始。建立商品煤質(zhì)量保證體系、加大對煤質(zhì)檢驗的投入、開展煤炭質(zhì)量數(shù)量管理的效能監(jiān)察等一系列制度辦法，成就了全國第一個煤炭注冊商標(biāo)——“陽優(yōu)煤”。尤其是1998年至2001年的困難時期，陽煤集團(tuán)堅持執(zhí)行商品煤以質(zhì)論價、質(zhì)數(shù)量事故責(zé)任倒追及按律賠償?shù)日�策，并�?999年成立了專門的煤質(zhì)檢驗管理中心。其后，在煤炭市場連續(xù)走高的這七年間，陽煤集團(tuán)的煤炭產(chǎn)品2002年被評為“全國質(zhì)量穩(wěn)定合格產(chǎn)品”；2006年，又榮獲“全國用戶滿意產(chǎn)品”稱號，洗中塊、洗小塊、冶金末煤還被評為國家免檢產(chǎn)品。現(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量觀已經(jīng)貫穿在陽煤集團(tuán)所有產(chǎn)業(yè)中。

　　一方面以質(zhì)量贏市場，另一方面向成本要效益�！伴_始搞定額成本，后來發(fā)展為目標(biāo)成本，成本管理一直是陽煤集團(tuán)管理的重頭戲�！标柮杭瘓F(tuán)董事長助理、宣傳部長李演珍說。上世紀(jì)八十年代開始，陽泉礦務(wù)局在成本控制方面就走在了全國煤炭行業(yè)前列。1997年以后，以“目標(biāo)成本承包，模擬市場運作，倒算工資獎金”為實質(zhì)的成本管理模式全面鋪開，有的職工上下班路上還背著工具袋，順便回收丟失的零件交給礦有關(guān)部門。

　　無論質(zhì)量管理，還是成本管理，在陽煤集團(tuán)都大不過安全管理這片“天”。“確立安全第一的管理體制，把生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移到安全第一的軌道上來”，這是陽煤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。其核心在于全面顛覆以生產(chǎn)為中心的管理體制，樹立安全大于、高于、先于、重于一切的意識。陽煤人的安全問責(zé)、安全技能賬戶等一切安全管理均由此而來。

　　從人到人力資源

　　與現(xiàn)代化大生產(chǎn)相適應(yīng)的礦工隊伍已在陽煤建立起來

　　見諸報端的種種煤礦報道總是讓人產(chǎn)生認(rèn)識誤區(qū)：礦企落后，礦工素質(zhì)低。一組數(shù)據(jù)或可澄清這一誤區(qū)：到2008年，陽煤集團(tuán)3250名經(jīng)營管理人員中，本科及以上學(xué)歷達(dá)1070人，占32．92％。12531名專業(yè)技術(shù)人員中，大專及以上學(xué)歷達(dá)7529人，占60．08％。94597名技能操作員工中，初級工及以上39626人，占41．89％。

　　這一龐大而高水平的人才隊伍，得益于陽煤集團(tuán)從1996年就開始的全員培訓(xùn)戰(zhàn)略：對新引進(jìn)的高校畢業(yè)生進(jìn)行入職培訓(xùn)；對每一名員工進(jìn)行上崗資格證培訓(xùn)；對在崗職工采取短期脫產(chǎn)培訓(xùn)、每年72學(xué)時不脫產(chǎn)培訓(xùn)、成建制培訓(xùn)及職工夜校、現(xiàn)場培訓(xùn)等多渠道培訓(xùn)。最具特色的是勞動預(yù)備制培訓(xùn)，學(xué)員要經(jīng)過準(zhǔn)軍事化封閉訓(xùn)練、理論課學(xué)習(xí)、技能訓(xùn)練，考試合格后才能走向生產(chǎn)一線。

　　而針對技術(shù)人員和管理人員，陽煤集團(tuán)一方面與德國魯爾集團(tuán)培訓(xùn)公司、南開大學(xué)、中國礦業(yè)（行情,資訊,評論）大學(xué)等機構(gòu)進(jìn)行人才培養(yǎng)合作，另一方面發(fā)揮自身職工教育培訓(xùn)中心的作用，持續(xù)不斷地舉辦各種培訓(xùn)班和開展崗位練兵、技能考試、技術(shù)比武等。

　　隨著國有企業(yè)改革的深入及人力資源水平的不斷提升，陽煤集團(tuán)的薪酬分配制度也從以崗位、技能工資為主的計時工資制和各礦處計件工資制輔以各種獎勵制度轉(zhuǎn)向了以崗薪制為基本分配形式，多種分配形式并存的分配制度，并在逐步完善崗位績效工資制的同時輔以年薪制、計件工資制、協(xié)議工資制和銷售提成制等。

　　在陽煤集團(tuán)，企業(yè)文化對人力資源的提升作用也不可小覷。從企業(yè)理念的宣傳、滲透和開發(fā)到6S行為規(guī)范的嚴(yán)格考核，再到REM精細(xì)管理的全面推進(jìn)，與現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)和現(xiàn)代社會文明相適應(yīng)的礦工隊伍已在陽煤集團(tuán)建立起來。

 來源:中國經(jīng)濟時報