中國電力投資集團公司（以下簡稱中電投集團）正在開展一場由內而外的改革，作為國有五大發(fā)電集團之一，他們希望通過這樣的改革擺脫因為電價管制引發(fā)的長期性政策虧損。

本報獲悉，中電投集團位于幾內亞鋁業(yè)開發(fā)項目經過3年的勘探，已于7月底完成評估。8月23日，幾內亞總統辦公室的聲明也證實，中電投集團將投資60億美元開發(fā)鋁土和氧化鋁礦資源。同時還計劃修建一座港口用于礦石運送。

幾乎同時，在中電投集團總部和二級公司層面，從7月中旬開始的一場公開選聘處級領導的選拔正在進行中，這也是中電投管控一體化改革的一部分。之前，中電投集團總部的部門設置、人員調整工作基本完成。下一步將重點推進二三級公司的組織模式和股權產權構架的重組。

接近中電投人士稱，正是得益于電源結構和產業(yè)結構調整，雖然上半年火電仍然虧損，但中電投仍然實現盈利。資料顯示，上半年5大電力集團火電生產虧損153.8億元,同比增虧95.2億元，但同期，中電投集團半年實現利潤5.32億元。

轉型之惑

此次中電投幾內亞項目投產，可年產鋁土礦1200萬噸和400萬噸氧化鋁。事實上，中電投集團從2008年開始就已經涉足鋁加工行業(yè)。三年來，中電投集團的電解鋁產能增長了4.9倍，達到了208萬噸。到2010年底，中電投集團的電解鋁產能已經全國第二、世界第五。

但這僅僅是包括中電投集團在內的五大發(fā)電集團實施轉型的一個切口。長期以來，因為“市場煤，計劃電”這樣扭曲的定價機制，使得發(fā)電企業(yè)長期處于政策虧損局面，2010年，中電投的電煤成本比2007年上漲140億元，而電價收入僅增加87億元。

要擺脫這種局面，只有向上下游或者相關產業(yè)擴張。中電投模式中，通過收購、兼并重組的模式，整合了青鋁集團，重組多家地方煤炭企業(yè)，形成了電、煤、鋁三大業(yè)務板塊，并于此基礎上布局蒙東、青海、寧夏、貴州、新疆，形成五大產業(yè)集群。

同時，中電投還通過調整電源結構來降低成本。水電裝機容量1774萬千瓦，連續(xù)兩年保持五大發(fā)電集團第一位。到2010年，在裝機規(guī)模大幅增長的情況下，清潔能源比重提高3.62個百分點，火電資產比重從61％下降到49％。

接近中電投人士稱，關停火電，投資風電，核電，以及進軍上下游行業(yè)，雖然在一定程度上使得企業(yè)綜合能源發(fā)展格局基本形成，從單一產業(yè)發(fā)展向一體化協同發(fā)展，但由此大規(guī)模投資引發(fā)的負債卻使得發(fā)電企業(yè)不堪重負。

中電投內部的自我評估也強調，目前國家對項目的核準制和企業(yè)自身資產負債率較高，結構調整難度增大。目前，五大發(fā)電集團的負債率均在85%左右。

不僅如此，進入類似鋁業(yè)等新領域，投資管理、經營管理、安全生產的復雜性、風險性明顯增大。2011年上半年，中電投鋁板塊的盈利能力就大幅削弱，上半年僅實現利潤1000萬元余，低于行業(yè)平均水平。

管控一體化

由此，包括中電投在內的發(fā)電企業(yè)，其從內部進行的組織結構調整就迫在眉睫。中電投集團總經理陸啟洲在內部會議上稱，隨著集團公司向綜合能源集團的戰(zhàn)略轉型，管理工作的內容和范圍、管理關系和管理對象都發(fā)生了重大變化。“業(yè)務已經涵蓋電、煤、鋁、物流等各產業(yè)，產能和規(guī)模在國內都舉足輕重。就電力本身來講，也已經從過去傳統的發(fā)電為主轉變成集常規(guī)電、核電、新能源于一體的綜合體系。這些變化使管理工作更加復雜，業(yè)務、職能之間出現大量相互交叉和重疊，因此，組織結構的調整成為當務之急。”陸啟洲稱。

在陸啟洲看來，過去傳統的單一產業(yè)的管理方式，已經遠不能適應一體化協同發(fā)展的要求。我們現有的內部治理結構、產權結構、組織結構、人才結構，從某種程度上，帶來了管理效率低下、執(zhí)行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團的控制力。

記者獲悉，2010年中電投集團公司年中工作會上，提出管控一體化的構想。專門成立了領導小組，集團公司體改辦牽頭負責，同時聘請了國際著名的埃森哲公司進行有關咨詢。

2010年，中電投就在5家董事長與總經理分設的二級單位實行總經理為法定代表人的設置方式。繼續(xù)推進組織結構調整，完善總部職能設置，新組建6家區(qū)域分公司和專業(yè)公司。

2011年，管控一體化改革全面推行。在總部層面上，采用的“職能制”與“準事業(yè)部制”相結合，對現有20個部門進行重新設置，這一部分改革已于7月底完成。

改革后的中電投集團各專業(yè)化業(yè)務部門以“準事業(yè)部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設了很多專業(yè)管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業(yè)部、高新產業(yè)部等。

在此輪改革中，中電投集團總部的“四個主體、兩個中心”地位得到加強，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃主體、投資主體、資本運作主體和監(jiān)督考核主體。二三級單位則定位為利潤中心和成本中心。

下一步，將重點推進二三級企業(yè)的重組和整合。將按“二級法人，三級管理”對子公司和分公司進行調整，產業(yè)結構好、資產質量好的公司改為分公司，增加歸屬于母公司利潤，把沒有預期收益、產業(yè)結構不合理、資產質量差的分公司改為子公司，有效分散集團公司虧損，降低經營風險。

實際上，在包括寧夏青銅峽能源鋁業(yè)已經開始這樣的整合，目前以青鋁股份為主體，完成了對中青邁公司、鋁電公司的吸收合并，并整合組建工程公司和實業(yè)公司，初步實現了鋁業(yè)板塊內部資源的集中調度、指揮和管理。拿出39個處級、41個科技干部崗位在全公司進行公開競聘。

未來風險

在分析人士看來，中電投管控一體化的改革，實際上也是其降低未來發(fā)展風險的一個積極舉措。“在五大發(fā)電企業(yè)中，這是首次深入到股權結構的改革，值得關注”。

記者了解到，中電投“十二五”期間轉型的任務和形式更加嚴峻，在煤電結構調整方面，計劃退役小火電27臺共340萬千瓦。產能達到1億噸以上。煤制天然氣開工建設100億立方米，投產40億立方米。煤制烯烴爭取建成投產百萬噸級。集團公司煤炭自給率由2010年的30%上升至40%。同時，清潔能源發(fā)電的比例要提高到40%以上。

在電解鋁方面，其產能將達到300萬噸，鋁土礦開工1450萬噸，投產200萬噸，氧化鋁開工600萬噸，投產100萬噸。企業(yè)總資產將達到9000億元，主營業(yè)務收入超過2000億元，利潤達到180億元。資產負債率控制在85%以內。

上述分析人士稱，中電投未來發(fā)展仍然面臨幾大風險。首先是煤電價格體系短期內難以理順，電力體制改革停滯不前，火電虧損仍將是包括中電投在內五大電力集團最嚴峻考驗。

其次，是隨著結構調整的不斷深化，企業(yè)進入新領域如核電、煤炭、化工不熟悉的產業(yè)，投資管理、經營管理、安全生產的復雜性、風險性明顯增大。

上述人士稱，這些都要求中電投從內外部加強企業(yè)的改革，使管理模式更加適應一體化協同發(fā)展的要求，使組織結構更加適應綜合能源集團發(fā)展的要求。

來源：經濟觀察報