短短三年，陽煤巨變。

    變，表現(xiàn)在外延的擴展。三年，乘著全省煤炭資源整合的強勁東風，陽煤煤炭主業(yè)實現(xiàn)區(qū)域性擴張，煤礦數(shù)量由17個增加到45個，產能由6000萬噸增加到億噸以上，化工企業(yè)增至15家，銷售收入達142億元，成為山西省最大的煤化工企業(yè)。

    變，更體現(xiàn)在內涵的升華。三年，陽煤實施發(fā)展戰(zhàn)略大調整，一個全新的發(fā)展理念正在干部職工的思想中孕育，一套全新的考核體系基本確立，一支適合市場經(jīng)濟發(fā)展，精干的管理團隊正茁壯成長。

    三年，再造了兩個陽煤。2008年與2010年比較，銷售收入從229億元增加到755億元。利稅從28億元增加到91億元。年投資能力從56億元擴大到150億元。一個巨人正在成長，一個全新的陽煤集團正在崛起。

    陽煤轉型，靠的什么？"十二五"開局之年，我們在陽煤集團尋覓探討。

    觀念轉型，從"礦務局意識"向大集團意識的轉變

    觀念是行為的先導。

    陽煤的前身是陽泉礦務局，六十多年的發(fā)展，在陽煤人的內心世界充滿了"礦務局"的情愫，"礦務局意識"導致了企業(yè)在市場經(jīng)濟中步履蹣跚，跌跌撞撞。

    以生產為中心，生產壓倒一切，由此而帶來的是安全意識不牢固，管理制度不完善等，導致事故頻發(fā)。2007年9月，陽煤集團董事長任福耀剛剛履職不到一個月，安全事故隔三差五，一個接著一個，搞的職工心驚膽戰(zhàn)，耗的領導精疲力竭。

    單一煤炭產業(yè)意識、礦區(qū)小社會意識、家門口發(fā)展的本地意識、"不患寡而患不均"的分配平均意識、預算左右基層，計劃指導一切；投入不計產出，資本不求回報等等計劃經(jīng)濟意識，嚴重地束縛著陽煤的發(fā)展。陽煤要發(fā)展，首先要清理"礦務局意識"，確立大集團的發(fā)展意識，完成這項轉變，是一個痛苦的過程。

    2008年初，經(jīng)過充分醞釀的陽煤五大轉型政策、舉措出臺。當年的3月5日，集團召開干部大會，董事長、黨委書記、總經(jīng)理三支號同吹一個調，這就是全集團要加快轉型步伐，適應市場發(fā)展，用先進的發(fā)展理念、剛性的制度約束機制，統(tǒng)一干部職工的思想行為。會后，一個個詮釋政策與措施的工作隊從機關派出，一份份有關的宣講材料下發(fā)基層，自上而下的學習討論悄然興起。強制的學習，制度的堅持，人們的觀念在逐步的轉換。

    陣痛之后，陽煤人看問題的角度不同了，"安全第一"已成為第一要義；投入要算產出賬，以最小的投入爭取最大的收益；資本運營這個三年前陽煤人還很生疏的名詞，現(xiàn)在已運用自如。

    從礦務局到大集團，從計劃到市場，陽煤人走過了煤炭生產--產品銷售--資產運營--資本運作的過程，這就是陽煤人觀念轉型的軌跡。如今，在陽煤人的意識中，適應市場，緊跟市場，超越市場已成為一種常態(tài)。

    機制轉型，從計劃預算向法人治理轉變

    管理就是變革，就是革新體制機制內的弊病。

    開刀的首先是計劃預算制，陽煤實施了"革新體制，再造管理"的大手術。

    變計劃預算制為基數(shù)增長制，同時對分公司在經(jīng)營管理上實行資本回報制。即以各單位上年財務決算為基礎，輔之以6項主要管理性約束指標，實行計分考核。并與領導班子的年薪和升降去留掛鉤，考核分A、B、C、D、E、5個檔次，半年一公布，全年總兌現(xiàn)。

    一石激起千層浪。第一次兌現(xiàn)，兩個分公司就坐了蠟，因安全事故一票否決，排在末位，領導班子成員的績效薪酬減半，年薪15萬元一下子變成了3萬多。而達到A級，排前三名的重獎，第一名獎10%、第二名獎6%、第三名獎3%，中層管理人員、職工薪酬隨領導班子水漲船高。

    罰的心疼，獎的心動。2009年排末位的煤氣公司被掛黃牌之后，每一個辦公桌上都放著一個復制的小黃牌，警示員工知恥后勇，一年后再考核時，煤氣公司成了A級，全體員工工資增加，個個揚眉吐氣。

    資本回報和項目法人制度，是在體制上開的第二刀。過去的分公司，長期占用集團的資產，不計成本，不交紅利。從2008年開始，一律要按股份給集團交紅利：固定資產投入，要計算回報期；不僅分紅，還要還本。2008年一年，集團就收回投資效益4000多萬元。今年3月30日，集團又做出決定，對已為職工股份分配紅利的宏廈一建、宏廈三建、辰誠公司、華越公司，按照"同股、同權、同利的原則，向四家追繳與職工股相同比例的資金，同時按照同期銀行貸款利率計取資金占用費，共計6645萬元。

    過去在建項目工程造價一改再改，工期一推再推，現(xiàn)在實行項目法人制，開工前下達任務書，造價、工期、質量三大目標明明白白，中間按進度驗收，完工按標準考核。壽陽平舒煤礦90萬噸向500萬噸改造，工程節(jié)約資金9億元，并提前一個多月完工，獎勵200多萬元。

    資本運營和資產重組，是陽煤體制革新的又一力作。

    2008年以來，陽煤集團整合地方煤礦，重組化工企業(yè)，一個個開疆拓土的大動作，動輒幾億元、幾十億元，資金從何而來？

    從運作中來。由企業(yè)發(fā)展間接融資向直接融資轉變，變資源為資本金。集團上市公司國陽新能回購集團新景、平舒等煤礦，籌集80多億元；尋找合作者，招商引資籌集160多億元；利用上市平臺、投資公司，租賃、發(fā)債等多種方式，從資本市場籌集60多億元……

    化工產業(yè)三年來先后兼并重組企業(yè)達13家，總資產達293億元，凈資產達116億元，這么大的資產是陽煤僅用30億元控股回來的。

    產業(yè)轉型，從"一煤獨大"到鏈條式循環(huán)發(fā)展

    轉型的目的就是轉變發(fā)展方式。

    對陽煤集團來說，就是按照"以煤為基、多元發(fā)展"的思路，以煤炭采掘洗選為基礎，對采掘過程中伴生礦產資源、副產品以及其他次級資源加以利用，形成產業(yè)鏈條：煤炭開采-選煤-煤矸石電力；煤炭開采-煤矸石-采煤沉陷區(qū)利用；煤炭開采-煤矸石-建筑材料；煤炭開采-瓦斯氣-燃料、化工。

    2008年，采用低成本擴張戰(zhàn)略，齊魯一化、河北正元、青島恒源……陽煤集團頻頻出手，已全方位擴張至3省8市的化工企業(yè)。

    按照"縱向一體化戰(zhàn)略，拉長煤化工產業(yè)鏈"的發(fā)展方向，陽煤集團依托自身豐富的煤焦和能源優(yōu)勢，圍繞"肥、醇、炔、苯、油、烴"六條發(fā)展主線，開展煤化工循環(huán)工藝研究，逐步形成煤-煤氣化-煤化工產業(yè)鏈 (化肥、化工產品)、電石-乙炔-精細化工產業(yè)鏈 (丁二醇、聚乙烯醇等)、電石-乙炔-氯堿化工產業(yè)鏈(燒堿、聚氯乙烯)。以精細化工為例，實施循環(huán)經(jīng)濟，萬元產值能耗降低1.08噸標準煤，耗水降低42.5噸，電耗降低1555.16千瓦時。

    陽煤集團鋁電產業(yè)鏈同樣可圈可點。一條相對比較明晰的脈絡是：吸收國內外先進技術，科學發(fā)展陽煤集團鋁電建材產業(yè)，形成煤-電-鋁、鋁土礦-氧化鋁-電解鋁-鋁品加工、煤-電-灰渣-建材(水泥、矸石磚)完整的產業(yè)鏈條，推進鋁電建材一體化、規(guī)�；�、集約化發(fā)展。

    無論是主業(yè)中的煤、煤化工還是以煤電鋁產業(yè)鏈為主的輔助產業(yè)，陽煤集團在新產業(yè)的布局上開始更多地關注產業(yè)之間的銜接或耦合。通過鏈條式的循環(huán)發(fā)展，實現(xiàn)資源利用的最大化、產值高、廢物產生最小。

    三年再造兩個陽煤。梳理陽煤集團的發(fā)展脈絡，改革、創(chuàng)新是一條最為清晰的主線。企業(yè)改革是在經(jīng)濟轉軌的過程中進行的一場深刻變革，困囿于傳統(tǒng)的體制、機制因素，難度高、阻力大。三年中，陽煤集團讓人員、機構、模式、機制都發(fā)生了天翻地覆的變化，但一切"潤物細無聲"，在平穩(wěn)的環(huán)境下迅速、堅決地逐一實現(xiàn)。敢于對企業(yè)洗牌，重筑企業(yè)靈魂，除了勇氣，同樣有智慧。唯此，陽煤集團才實現(xiàn)了與時俱進，跨越發(fā)展。

來源：山西日報