人力資源開發(fā)與管理，指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，搞好人力資源開發(fā)與管理，關(guān)系到企業(yè)命運(yùn)、前途，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)必須對(duì)此高度重視。

    １.國(guó)有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

    ①冗員嚴(yán)重，效率低下。大中型國(guó)有企業(yè)多屬于資金、技術(shù)密集型行業(yè)，多數(shù)生產(chǎn)設(shè)施是從國(guó)外引進(jìn)的，應(yīng)該說技術(shù)水平與國(guó)外同類企業(yè)相差不大，然而人員卻是國(guó)外同類企業(yè)的幾倍、十幾倍甚至幾十倍。與如此多的人力投入相伴的是較低的產(chǎn)出水平。人員不僅從總量上過剩，結(jié)構(gòu)上也存在問題。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)資料顯示，國(guó)有企業(yè)成本費(fèi)用構(gòu)成中，直接人工所占比例與國(guó)外同行相比并不算高，但人工成本的比例卻是最高的，這充分反映了國(guó)有企業(yè)管理層次過多，管理人員等大量非生產(chǎn)人員過多。冗員嚴(yán)重，使企業(yè)人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率低下，人員的積極性遭到挫傷。

    ②機(jī)制不活，人員難以流動(dòng)。多年來，國(guó)有企業(yè)的高福利政策和“鐵飯碗”、“吃皇糧”的優(yōu)越性吸引了社會(huì)上很多一部分的人員，無論是剛畢業(yè)的大中專畢業(yè)生，還是轉(zhuǎn)業(yè)、復(fù)員軍人甚至是在其他性質(zhì)企業(yè)中從業(yè)的職員們，都想方設(shè)法地分配或是調(diào)入國(guó)有企業(yè)。對(duì)于人員流動(dòng)，企業(yè)既無緊迫感也無積極性，形成僵化的用人體制，進(jìn)而造成人員的“單位所有制”，由于某些局部利益，各下屬單位采取各種措施限制人才的流動(dòng)，造成有能力的人沒有用武之地，需要人才的單位得不到人才。

    ③觀念落后，人才結(jié)構(gòu)不合理。在過去很長(zhǎng)的一段時(shí)期，作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)支柱的大中型國(guó)有企業(yè)，按國(guó)家計(jì)劃生產(chǎn)，特別是在經(jīng)濟(jì)短缺的年代，只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來就行，外部環(huán)境和條件的優(yōu)越阻礙了企業(yè)形成自我發(fā)展的機(jī)制，企業(yè)生產(chǎn)觀念根深蒂固，缺乏對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境的敏感性，人才培養(yǎng)片面性嚴(yán)重，只重視培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員，而忽視技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等人員的培養(yǎng)，形成了結(jié)構(gòu)性缺陷：在管理人員中缺乏復(fù)合型人才，特別是缺乏適應(yīng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的高層次人才；在專業(yè)技術(shù)人員中缺乏高層次學(xué)術(shù)、技術(shù)帶頭人和能夠解決實(shí)際問題的各類專家；在工人中能工巧匠和一專多能的高技能人才也遠(yuǎn)不能滿足生產(chǎn)建設(shè)的需要。

    ④手段單一，激勵(lì)不足。傳統(tǒng)上，大部分的國(guó)有企業(yè)激勵(lì)職工的手段比較單一，主要是搞好職工福利。但是隨著改革開放的進(jìn)一步深入和外資企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境改變，這種單一的激勵(lì)手段逐步失去往日的魅力�！按箦侊埵健钡男匠曛贫群透＠�待遇助長(zhǎng)了平均主義；干多干少一個(gè)樣，培養(yǎng)了懶漢思想，挫傷了那些積極肯干、追求上進(jìn)員工的積極性；工資報(bào)酬向“苦、臟、累”及生產(chǎn)一線傾斜，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員則缺乏相應(yīng)的激勵(lì)手段，沒有形成比較健全的、有效的激勵(lì)機(jī)制。

    ⑤培訓(xùn)不足，使用不當(dāng)。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，而使用是目的。國(guó)有企業(yè)在培訓(xùn)上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)實(shí)踐中，總會(huì)有一些企業(yè)存在一套引進(jìn)裝置長(zhǎng)期開不起來的問題，或者某些引進(jìn)裝置運(yùn)行長(zhǎng)期達(dá)不到設(shè)計(jì)能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實(shí)就有力地證明了國(guó)企在培訓(xùn)方面的不足。長(zhǎng)期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國(guó)有企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)人員的選撥、使用、考評(píng)、培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。具體表現(xiàn)在：一是重使用、輕培養(yǎng)，重當(dāng)前、輕長(zhǎng)遠(yuǎn)，對(duì)具有發(fā)展?jié)摿Α⒁涣鞯纳�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員只從眼前工作出發(fā)，舍不得送出去培養(yǎng)。二是受論資排輩、求全責(zé)備等思想觀念的影響，對(duì)所培養(yǎng)人才不敢大膽提拔、使用。比如在一些企業(yè)中存在這樣一個(gè)問題，就是花重金送出去培訓(xùn)的研究生，甚至是博士生進(jìn)修多年成才回來后卻不能得到重用，仍然干著原來低水平的工作，甚至被閑置，幾年之后，他們所學(xué)的知識(shí)、技術(shù)可能會(huì)面臨新一輪的淘汰，這對(duì)企業(yè)來說，實(shí)在是一種極大的浪費(fèi)。

    ２.人力資源開發(fā)與管理的策略探討

    我國(guó)已加入ＷＴＯ，企業(yè)面對(duì)的不僅有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還有國(guó)外市場(chǎng)。尤其是將來如果實(shí)現(xiàn)了“零關(guān)稅”，在經(jīng)濟(jì)上，國(guó)與國(guó)之間將不存在國(guó)界的區(qū)別，國(guó)內(nèi)再也不存在原有的的國(guó)家保護(hù)政策，國(guó)有企業(yè)將與一大批世界級(jí)的大企業(yè)對(duì)陣。面對(duì)越來越國(guó)際化的嚴(yán)峻形勢(shì)，中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)要想應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，必須針對(duì)現(xiàn)在存在的一些問題，采取相應(yīng)措施，大力提高人力資源的整體素質(zhì)水平。

    ①精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，企業(yè)消腫。針對(duì)冗員過多狀況，要充分利用國(guó)家對(duì)國(guó)企改革的優(yōu)惠政策，利用重組改制的大好時(shí)機(jī)，根據(jù)“三個(gè)分離”的原則，盡早盡快理順管理體制。根據(jù)企業(yè)對(duì)人員的需求程度和對(duì)人員分流成本的承受能力，加大人員分流、下崗的力度，消減冗員，建立企業(yè)內(nèi)高效、競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制。

    ②有序流動(dòng)，調(diào)動(dòng)人才積極性。人員流動(dòng)是企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要途徑，因此必須改革、調(diào)整人事制度，逐步創(chuàng)造公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的用人制度，改善和加強(qiáng)人才的合理流動(dòng)，通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)、重新進(jìn)行定崗定編、培養(yǎng)復(fù)合型人才等途徑，建立能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，解決組織老化、效率低下問題。

    ③創(chuàng)新激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)人才積極性。目前，國(guó)有企業(yè)相對(duì)較低的工資制度根本無法吸引人才，也無法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，亟待改革。如果把工資提得和外資企業(yè)一樣高，那么工資成本過大，企業(yè)難以承受，必須探討新的工資收入分配辦法，以便在企業(yè)工資收入分配中逐步形成有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。在這方面，國(guó)內(nèi)許多專家學(xué)者作了深入的探討，其中，諸如：股票期權(quán)計(jì)劃、傭金計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃等新的激勵(lì)手段，值得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者認(rèn)真研究。除了單一的物質(zhì)激勵(lì)外，還要把握差異性、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合的原則，根據(jù)員工需求的不同，通過工作內(nèi)容豐富化、職工參與管理、更多的授權(quán)、目標(biāo)管理等內(nèi)在的激勵(lì)方法加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的雙向溝通；提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，改善工作環(huán)境，構(gòu)造符合時(shí)代特色、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)人的精神激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)以人為本的先進(jìn)管理方式、方法。此外，要打破論資排輩、求全責(zé)備的觀念，大膽選拔、啟用有真才實(shí)學(xué)的人才，建立能上能下、能進(jìn)能出、公平競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝劣汰、多勞高酬的用人機(jī)制。

    ④加強(qiáng)崗位培訓(xùn)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，依賴于人員整體素質(zhì)的提高。世界上的優(yōu)秀企業(yè)幾乎都有一部培訓(xùn)史，都熱衷于人力資本投資。美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上花費(fèi)約３００多億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前已有１２００多家美國(guó)跨國(guó)公司包括麥當(dāng)勞、肯德基地內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)１.２億美元。ＧＥ公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)９億美元，董事長(zhǎng)韋爾奇不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等。中國(guó)企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)人力資本投資的重要性，將員工的培訓(xùn)與開發(fā)作為人力資源管理的“重中之重”，建立學(xué)習(xí)型組織，將傳統(tǒng)的人事管理盡快向人力資源開發(fā)轉(zhuǎn)變，不僅要按國(guó)外企業(yè)的投資標(biāo)準(zhǔn)，加大人力資本的投資，而且培訓(xùn)的“軟件”和“硬件”都必須向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊。

    ⑤拓寬人才進(jìn)入途徑，培養(yǎng)、引進(jìn)高素質(zhì)人才。入世后，中國(guó)企業(yè)面對(duì)具有豐富跨國(guó)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)大對(duì)手，不僅面臨人才短缺問題，還可能會(huì)面臨人才流失問題。為此，中國(guó)企業(yè)一方面要充分利用企業(yè)外部人才，通過校企合作、院企合作共同開發(fā)有潛力的產(chǎn)品和技術(shù)、建立高科技人員工作站等手段彌補(bǔ)自身科技開發(fā)資源不足的問題；通過外部咨詢，聘請(qǐng)管理助手、兼職人員、客座教授等方法解決管理資源缺乏的問題；要利用現(xiàn)代手段，通過校企聯(lián)合等，有計(jì)劃的培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才。改變以具體產(chǎn)業(yè)功能和職業(yè)崗位為對(duì)象的人才培養(yǎng)思路，加快培養(yǎng)、引進(jìn)通曉國(guó)際化運(yùn)作的高級(jí)工商、經(jīng)貿(mào)人才，以及具有扎實(shí)理論基礎(chǔ)和較高研發(fā)能力的技術(shù)人才。另一方面還要加快工資制度改革，建立和健全富有吸引力的工資薪酬制度，盡量避免或減少高級(jí)人才的流失。

來源：全球科技經(jīng)濟(jì)了望