神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“神華寧煤”）是神華集團(tuán)在原寧夏煤業(yè)集團(tuán)公司的基礎(chǔ)上通過(guò)增資擴(kuò)股于2006年1月18日掛牌的大型能源企業(yè)，公司主營(yíng)煤炭開(kāi)采及洗選、煤化工、電力、建筑、機(jī)械制造等。公司注冊(cè)資本101億元，現(xiàn)有資產(chǎn)總額250.86億元。

正如神華寧煤副總經(jīng)理賀國(guó)榮所說(shuō)，如果沒(méi)有一整套高效的信息系統(tǒng)，很難想像如何才能管理好神華寧煤這樣的大企業(yè)。

“實(shí)際上，我們的信息化工作從20世紀(jì)90年代就開(kāi)始了，但真正把信息系統(tǒng)整合起來(lái)卻是從2004年10月開(kāi)始的。”賀國(guó)榮坦言，雖然神華寧煤的信息化工作起步較早，但真正開(kāi)始發(fā)揮信息化效用卻是近幾年的事。

企業(yè)管理從多極到兩極

“信息化的關(guān)鍵在于策略的運(yùn)用。”賀國(guó)榮介紹說(shuō)，神華寧煤的第一步策略就是集中實(shí)施信息化。

在集中實(shí)施之前，神華寧煤各下屬單位基本實(shí)現(xiàn)了部分信息化，但是分散式的信息化建設(shè)使得財(cái)務(wù)、物流、人力資源、OA等系統(tǒng)在全集團(tuán)中還沒(méi)有形成統(tǒng)一的應(yīng)用軟件，無(wú)法進(jìn)行信息資源共享，信息反饋利用不及時(shí)，容易形成“信息孤島”。

而且，由于沒(méi)有一套統(tǒng)一的系統(tǒng)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的許多業(yè)務(wù)內(nèi)容都得手工處理，已無(wú)法滿足和適應(yīng)寧煤集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)集中管理的需要，不同的會(huì)計(jì)制度、不同的核算軟件，使電算化和手工操作并存，集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表依靠手工合并時(shí)效性差、錯(cuò)誤多，單據(jù)憑證大量重復(fù)錄入，增加了工作負(fù)荷。集團(tuán)資金管理也沒(méi)有形成統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，無(wú)法進(jìn)行遠(yuǎn)程支出審批，不能實(shí)施網(wǎng)上資金統(tǒng)一調(diào)配和內(nèi)部市場(chǎng)化管理，造成資源浪費(fèi)。

正是由于沒(méi)有統(tǒng)一的管理，部分財(cái)務(wù)軟件的應(yīng)用完全處于基礎(chǔ)核算階段，無(wú)法進(jìn)行集團(tuán)“一套賬”集中管理，不能給集團(tuán)管理層提供決策分析指標(biāo)，無(wú)法全面、動(dòng)態(tài)、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況。各基層單位核算軋賬日期不統(tǒng)一，造成各種報(bào)表及分析數(shù)據(jù)口徑不一致; 應(yīng)收應(yīng)付款管理及內(nèi)部往來(lái)管理，不能進(jìn)行計(jì)算機(jī)自動(dòng)核對(duì)、抵消、賬齡分析。應(yīng)收款債權(quán)到期、超期預(yù)警無(wú)法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，造成責(zé)任不清晰，應(yīng)收賬款回收指標(biāo)不能按時(shí)完成；市場(chǎng)信息、客戶信息管理不完整，沒(méi)有健全的信息溝通平臺(tái)，不能與管理連接，不能及時(shí)準(zhǔn)確地考核業(yè)績(jī)指標(biāo)。

“轉(zhuǎn)變開(kāi)始于2004年，集團(tuán)公司把信息化作為加強(qiáng)對(duì)基層控制的一個(gè)重要工具。”賀國(guó)榮回憶說(shuō)，在經(jīng)歷了2003年的內(nèi)部調(diào)整后，集團(tuán)公司為了整合資源、理順管理系統(tǒng)，開(kāi)始了大刀闊斧的整體信息化建設(shè)。神華寧煤選擇了金蝶軟件作為統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)提供商，并剔除了其他軟件，為統(tǒng)一規(guī)范信息系統(tǒng)鋪平道路。更為關(guān)鍵的是，神華寧煤的領(lǐng)導(dǎo)層高度重視信息化建設(shè)，副總經(jīng)理賀國(guó)榮扛起了CIO的大旗，親自掛帥督戰(zhàn)。

一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)的信息化并不像將原有的手工業(yè)務(wù)電子化這么簡(jiǎn)單，往往需要企業(yè)在業(yè)務(wù)和管理方面做出調(diào)整。而且隨著信息化的推進(jìn)，會(huì)不斷涌現(xiàn)業(yè)務(wù)和管理上的新問(wèn)題，企業(yè)能否及時(shí)做出調(diào)整就成了信息化成敗的關(guān)鍵。集中實(shí)施、副總經(jīng)理親自掛帥、高端領(lǐng)導(dǎo)層的溝通機(jī)制，使得神華寧煤的信息化得以穩(wěn)步推進(jìn)。“實(shí)際上，通過(guò)信息化的推進(jìn)，又推動(dòng)了我們管理理念和管理技術(shù)的逐步提高。”賀國(guó)榮感言，神華寧煤的信息化過(guò)程從另一個(gè)角度上講，就是企業(yè)管理從多極到兩極的蛻變。

財(cái)務(wù)作為突破口

“神華寧煤信息化取得階段性成果的另一個(gè)關(guān)鍵策略是分步推進(jìn)。”賀國(guó)榮說(shuō)，“神華寧煤的信息化實(shí)際上包含兩部分工作：一是梳理業(yè)務(wù)，二是軟硬件建設(shè)。其中，前者最難。”

“我們要重新審視原有的管理流程是否合理，重新確定工作流程、管理標(biāo)準(zhǔn)。”賀國(guó)榮認(rèn)為，信息化成功與否關(guān)鍵在業(yè)務(wù)的梳理。而對(duì)于神華寧煤這樣的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論物流、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等哪一塊的業(yè)務(wù)調(diào)整都是繁雜的工作。如果不分主次、全盤出擊，所要面對(duì)的調(diào)整壓力將是巨大的，甚至有可能滿盤皆輸。

確實(shí)，在中國(guó)企業(yè)的信息化建設(shè)歷程中，這樣的例子屢見(jiàn)不鮮。為避免重蹈覆轍，神華寧煤選擇了財(cái)務(wù)系統(tǒng)先行，逐步推進(jìn)物流等系統(tǒng)的策略。從這點(diǎn)考慮不難看出，當(dāng)初神華寧煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定，讓有著財(cái)務(wù)總監(jiān)背景的賀國(guó)榮主管信息化工作，并把一期工程確定為實(shí)施金蝶EAS集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件的良苦用心。

作為CFO，賀國(guó)榮能從專業(yè)的財(cái)務(wù)角度看問(wèn)題。在實(shí)施財(cái)務(wù)信息化的過(guò)程中，賀國(guó)榮并不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)的效率，而是綜合考慮提高集團(tuán)控制力、提高資金使用效率、減輕財(cái)務(wù)人員的工作量等問(wèn)題。賀國(guó)榮站在業(yè)務(wù)的角度上提出對(duì)管理非常有效的目標(biāo)。“從集團(tuán)角度豎起了提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理水平的大旗，財(cái)務(wù)信息化就勢(shì)不可擋。” 賀國(guó)榮說(shuō)。

賀國(guó)榮所組建的神華寧煤信息化實(shí)施團(tuán)隊(duì)，基本上是由財(cái)務(wù)人員組成的，從實(shí)施效率和人員有效調(diào)配上，賀國(guó)榮也占得了先機(jī)。“無(wú)論是從人員管理的角度，還是從業(yè)務(wù)范圍來(lái)講，單純信息技術(shù)出身的CIO都不具備優(yōu)勢(shì)。”賀國(guó)榮認(rèn)為。

這種謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的推廣方式，不僅分化了企業(yè)內(nèi)部調(diào)整所帶來(lái)的壓力，而且，由于縮短了信息化受益的等待期，這也為逐步將信息系統(tǒng)推進(jìn)到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域打下了良好的基礎(chǔ)。

拐點(diǎn)提前

賀國(guó)榮認(rèn)為，大型企業(yè)信息化是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。“前期需要大量的投入，而后期才能見(jiàn)到效益。這個(gè)過(guò)程大都很漫長(zhǎng)。”賀國(guó)榮說(shuō)。

誠(chéng)如賀國(guó)榮所說(shuō)，中國(guó)的很多企業(yè)在實(shí)施信息化的過(guò)程中都經(jīng)歷過(guò)大量投入與等待效益的痛苦掙扎。一些企業(yè)由于受不了這樣的煎熬，而使得前景無(wú)限的信息化成了泡影。“我們的經(jīng)驗(yàn)就是：拐點(diǎn)提前。”所謂的“拐點(diǎn)提前”就是讓信息化盡早出成果。

目前，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始在神華寧煤的各子公司全面推廣，而且效果十分明顯。“以往，在制作財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，不僅數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、速度慢，而且整個(gè)合并至少需要8天。通常都是在下個(gè)月的8日才能出結(jié)果。”神華寧煤的工作人員介紹說(shuō)，“在應(yīng)用了金蝶EAS后，省掉了很多中間環(huán)節(jié)，核算業(yè)務(wù)的效率得到了較大提高。”

“假如原來(lái)我有500人搞核算，現(xiàn)在能減到一半，甚至100人就能搞定。這就是效率。”賀國(guó)榮說(shuō)。

“拐點(diǎn)提前”讓一些對(duì)信息化持有抵觸情緒的員工產(chǎn)生了思想上的變化。“一些當(dāng)初私下里說(shuō)信息化不行的人，現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到了信息化是大勢(shì)所趨，也開(kāi)始把信息化當(dāng)做工作的前提，甚至私下里討論的話題都變成了信息化后自己如何適應(yīng)。”賀國(guó)榮說(shuō)。

據(jù)了解，目前神華寧煤正在與金蝶商談下一步物流系統(tǒng)的實(shí)施計(jì)劃。